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si può fare, rirosichiamo per la Dirigenza
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Da: funzionario ribelle 22/03/2009 19:06:08
sono i dirigenti che suggeriscono gli obiettivi ai dirigenti di prima fascia e i dirigenti di prima fascia suggeriscono le direttive annuali al vertice politico.
questo è il motivo per cui nessun dirigente perde di norma la retribuzione di risultato perchè tutti raggiungono gli obiettivi...

Da: gino 22/03/2009 19:15:17
a proposito di obiettivi, ma i dirigenti senza incarico con compiti di studio o ispettivi, che obiettivi raggiungono? sono forse esonerati dal raggiungimento di obiettivi? non l'ho mai capito, anche perchè la norma, secondo me, non è chiara. voi cosa ne pensate?

Da: e quando lo vinciamo noi 23/03/2009 19:29:38
Che stanno lì per non fare un c.... (mica come in altri ambienti di lavoro, privati specialmente, dove si lavora sodo veramente e senza orari) e prendono, per quel nulla che fanno, un bel pò di soldi, non giustificati. Il loro cedolino deve essere trattato come una FOI.

Da: speranza 23/03/2009 19:38:44
ma cosa dici! dopo lo scandalo che c' è stato in America dei managers che hanno preso premi milionari nonostante che le loro società sono state salvate dal fallimento con il denaro dei contribuenti, questo paragone tra pubblico e privato non regge più.

Da: e quando lo vinciamo noi 23/03/2009 20:48:31
l'America non è l'Italia, i dirigenti pubblici qui lavorano poco e vengono remunerati sin troppo bene. lascia stare i bonus, le aziende serie quando non ci sono i risultati, li tolgono i premi e i bonus, ultimo caso Unicredit. nella PA ciò non avviene.

Da: e quando lo vinciamo noi 23/03/2009 20:49:03
l'America non è l'Italia, i dirigenti pubblici qui lavorano poco e vengono remunerati sin troppo bene. lascia stare i bonus, le aziende serie quando non ci sono i risultati, li tolgono i premi e i bonus, ultimo caso Unicredit. nella PA ciò non avviene.

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Da: speranza 23/03/2009 21:25:21
adesso dovrebbe essere così con le ultime norme approvate: niente risultato, niente premio di risultato; io non credo affatto all' efficienza del settore privato, il pubblico è meglio, ma si può fare ancora meglio; almeno nel pubblico i dirigenti non sono costretti fare raggiri nei confronti dell' utenza per avere i premi.

Da: .. 24/03/2009 19:02:17

Da: speranza 24/03/2009 19:57:50
nessuno vuole commentare? quello a cui mi riferivo nell' ultimo intervento è una situazione italiana, dove i managers vengono stressati perchè raggiungano certi risultati quantitativi con qualsiasi mezzo; ma non le seguite le inchieste del giornalismo televisivo?

Da: e quando lo vinciamo noi 25/03/2009 18:11:48
manager stressati nella P.A. non ce ne sono, almeno per il raggiungimento dei fini istituzionali.

Da: speranza 25/03/2009 21:24:48
va bene, forse sarà per questo che i danni sono molto inferiori;
comunque se l' argomento non vi entusiasma proponetene un altro.

Da: xela 26/03/2009 09:47:31
nelle vostre amministrazioni vi sono:

â��criteri e parametri di misurabilità dellâ��azione amministrativaâ�� (così recita il titolo dellâ��art. 7-bis della legge 14/2009 emendato) che vanno dalle prestazioni lavorative â��ponderate sul piano qualitativo e quantitativoâ�� alla â��innovazione, snellimento e semplificazione dellâ��azione amministrativaâ��, dalla misurazione dei â��carichi di lavoro dellâ��ufficio o sede di appartenenza da definire in base ad apposite e oggettive rilevazioniâ�� alla â��dimensione individuale del contributo o apporto datoâ��..â�� (citazioni tratte dallo stesso art. 7-bis, comma 1).

necessari per la corresponsione del salario accessorio.

Da: xela 26/03/2009 09:49:13
o meglio vi e' la rilevazione statistica e monitorata del lavoro effettuato per singolo ufficio o area?

se vi e' , quali sono i parametri?

Da: xela 26/03/2009 15:31:00
intanto vi posto quelli previsti nel mio ente
fin dal lontano 1999:

Presupposti e criteri per la corresponsione dei compensi incentivanti per l'area periferica: i compensi incentivanti saranno attribuiti in relazione al grado di raggiungimento dell'indice di produttività con riduzioni proporzionali delle quote spettanti sul compenso omnicomprensivo nelle misure indicate nell'allegata Tabella 3).

1.4) Per le Strutture Centrali, nessuna esclusa e le Strutture Sociali i compensi incentivanti la produttività collettiva verranno corrisposti sulla media dei risultati conseguiti dalle sedi provinciali. L'avvio del MAP centrale a partire dal secondo semestre 1999 consentirà di definire attraverso apposita fase negoziale criteri e modalità per la valutazione in via sperimentale e a valere dal 2000, della produttività degli uffici della Direzione Generale e delle Strutture Sociali.

1.5) Per l'attribuzione dei compensi incentivanti, si farà riferimento altresì al parametro tabellare, al numero delle ore di lavoro ordinario di presenza nell'anno, al coefficiente di merito attribuito da 0,70 a 1. Per gli uffici di produzione della Direzione Centrale Prestazioni Previdenziali il coefficiente di merito sarà correlato altresì alla valutazione dell'attività istruttoria secondo i criteri e le modalità già fissate per l'area periferica al precedente punto 1.3).

1.6) L'attribuzione di coefficienti di merito inferiori a 1, ovvero l'esclusione dal compenso, dovrà trovare riscontro in fatti o circostanze negative preventivamente contestate e successivamente formalizzate al dipendente nel periodo di riferimento.
Analoga formalizzazione è richiesta all'atto della valutazione finale.
Avverso i relativi provvedimenti motivati entro 30 giorni dalla notifica all'interessato, è ammesso ricorso al Dirigente Generale del Personale, che decide entro 60 giorni.

1.7) Verifiche periodiche e di risultato: nel mese di ottobre la Direzione Centrale Pianificazione, Budget e Controllo di Gestione procederà alle verifiche parziali di risultato, in tempo utile per il pagamento di acconti da effettuarsi secondo le modalità di cui ai punti precedenti e nella misura di cui alla tabella 8 rispettivamente nei mesi di luglio e novembre 1999.
Entro il mese di febbraio 2000, in tempo utile per il pagamento del saldo, verrà effettuata la verifica sui risultati finali conseguiti.
A livello locale la verifica periodica della produttività degli Uffici è oggetto di informativa preventiva ai soggetti sindacali di cui all'art. 8, comma 2, del CCNL ed eventuale successiva concertazione.

1.8) La quota dei compensi di cui al presente punto 1), è riconosciuta nei confronti del personale in servizio presso l'Istituto e con la sola esclusione del personale assunto con contratto di formazione lavoro comunque coinvolto nell'attività produttiva della sede.
2) PROGETTI DI PRODUZIONE E PROGETTI STRUMENTALI E/O DI RISULTATO

Nella continuità degli impegni produttivi ed organizzativi già individuati nella pianificazione triennale 1998/2000 gli obiettivi da raggiungere entro il 31/12/1999 sono correlati alla completa attuazione del processo di periferizzazione, intensificando l'attività di smaltimento dell'arretrato relativo ai trattamenti pensionistici nonché alla realizzazione di quegli interventi organizzativi, strutturali e tecnologici già individuati con la contrattazione 1998.
Dovrà altresì essere garantita l'integrazione logistico - operativa e funzionale del personale di nuova acquisizione a seguito della piena assunzione dei nuovi compiti istituzionali.
La progettualità 1999 dovrà pertanto assicurare da un lato l'assolvimento dei compiti di gestione e di produzione che ricadono nella responsabilità degli uffici, dall'altro dovrà realizzare le iniziative in materia di innovazioni organizzative, strutturali e tecnologiche, di decentramento e di recupero dell'arretrato.
Tali funzioni sono complementari e soltanto la loro contemporanea esecuzione consente la realizzazione degli obiettivi strategici prefissati.
Per la intensificazione del programma di smaltimento dell'arretrato pensionistico, saranno altresì realizzati piani straordinari di produzione a livello centrale e periferico.

2.1) Ai sensi dell'art 32 del CCNL 1998/2001 l'attribuzione dei compensi per l'attività progettuale come sopra individuata è correlata ai risultati conseguiti al 31/12/1999 ed è riconosciuta in una quota pari al 75%   del compenso base omnicomprensivo.

PROGETTO BASE

2.2) Per ciascuna Sede Provinciale, fermo restando il conseguimento degli obiettivi fissati per tutte le linee di attività indicate nella programmazione 1999, vengono individuati specifici obiettivi di progetto al fine di incentivare maggiori livelli di produzione, rispetto a quelli programmati, nonché:
â�� di ricondurre a livelli di normalità operativa il volume dei residui attivi e passivi, secondo le priorità e le direttive di attuazione di cui alla circolare n.30 del 14/5/1999.
â�� di provvedere al rilascio delle autorizzazioni preventive per manutenzioni in favore delle società di gestione nei tempi e nei modi di cui alla lettera circolare n. 5 del 05.07.1999
â�� di intensificare l'attività di accertamento, riscossione, vigilanza sulle entrate contributive.
La quota di compensi spettanti per l'area periferica sarà riconosciuta secondo gli importi di cui alla Tab.3 ) ed in relazione al grado di raggiungimento dell'indice di produzione, costruito secondo il peso assegnato ai singoli obiettivi (Tab. 6 )
A = 1.15    pensioni, riscatti, ricongiunzioni
B = 1.00 trattamenti di fine servizio ( ips e buonuscite,
   1�° liquidazione, suppletive,
   riscatti e riliquidazioni )    indice di produzione = 4.00
C = 1.05 - accertamenti residui attivi e passivi ( vedi % di
   apprezzamento di cui
all'allegata tabella   6a )    peso 0.35
   - autorizzazioni preventive su manutenzioni peso 0.35
   - accertamento, riscossione, vigilanza
   su entrate contributive. peso 0.35
D = 0.80 - scomputo
Non sono ammissibili compensazioni tra i diversi obiettivi e non saranno valutate produzioni su singola linea inferiori a 60 %.
In caso di domanda assolutamente carente per le attività previdenziali, si farà riferimento al bacino regionale per le necessarie compensazioni, fermo restando i distinti rami di attività sopra descritti.
La valutazione dell'obiettivo C sarà effettuata su validazione delle competenti Direzioni Centrali.

2.3) Valutazioni periodiche sugli obiettivi di produzione prefissati. La produzione prevista potrà essere proporzionalmente modificata in aumento o in diminuzione in rapporto alla effettiva presenza e partecipazione al progetto del personale preposto alla definizione delle pratiche, attraverso verifiche periodiche trimestrali sulla capacità produttiva delle sedi, sia a cura della Direzione Centrale competente sia su tempestiva segnalazione dei dirigenti responsabili.
In particolare qualora esaurita ogni forma di compensazione, secondo le modalità di cui al punto precedente, la capacità produttiva della struttura dovesse risultare ancora in esubero, il Dirigente responsabile dovrà procedere alla riorganizzazione e riprogrammazione delle attività effettuando l'assegnazione di nuova forza lavoro al settore pensionistico, con relativo adeguamento del piano di produzione, previa informativa e/o confronto con RSU e OO.SS territoriali.
Gli assestamenti necessari saranno valutati d'intesa dalla Direzione Centrale di area e dalla D.C. Pianificazione, Budget e Controllo di Gestione, per i conseguenti adeguamenti del piano di produzione generale e la revisione in sede contrattuale, e comunicati con informativa alle OO.SS.

2.4) ATTIVITA' PROGETTUALE PERIFERICA
Progetto di livello avanzato e progetto "pensioni subito"/progetto "Sonar"
Sono destinate all'area di produzione periferica risorse aggiuntive pari a L. 4.000.000.000, al fine di:
1.   incentivare ulteriormente la produzione periferica nell'area pensionistica ( + 20% allegato n. 3);
2.   realizzare la 2�° fase del progetto SONAR per la ricostruzione e certificazione delle posizioni assicurative;
3.   provvedere all'emissione dei ruoli di riscossione dei contributi, riscatti e/o ricongiunzioni post-accettazione.

Il progetto di livello avanzato si attesta su un incremento del 20% rispetto alla programmazione 1999 con una produzione complessiva di 368.586 pratiche definite. Sono ricomprese nell'incremento complessivo del 20% le pratiche di pensione pervenute nell'anno. Se definite, tenuto conto dei maggiori livelli di professionalità conseguiti anche per effetto dell'utilizzo del pacchetto applicativo, a tali pensioni è attribuito un peso pari a 1,5 rispetto a quello definito a seguito di pensione provvisoria disposta dall'ente datore di lavoro.
Il monitoraggio e la verifica dei risultati avverrà a cura della Direzione Centrale Prestazioni Previdenziali.

Progetto Sonar
Al fine del completamento della banca dati, la seconda fase del progetto prevede le seguenti attività:
1.   Consegna agli enti:
â��    del software e della documentazione per la rilevazione dei dati;
â��    dell'archivio dei dati di competenza;
â��    della procedura per l'integrazione dei dati e del relativo manuale
â��    di copia del documento " patronati. doc";
â��    dei CD/ROM contenenti il " Seminario virtuale " sul progetto Pensioni.
2.   Monitoraggio presso gli enti per una consegna tempestiva delle integrazioni dei dati.
3.   Raccolta delle integrazioni dei dati.
4.   Restituzione alla DCSI- Area Sviluppo / Ufficio I- dell'archivio provinciale relativo alle integrazioni dei dati.
Al fine di completare l'acquisizione dei dati, le Sedi saranno altresì impegnate a rilevare, dai fascicoli previdenziali, i periodi riscattati, sulla base di appositi elenchi in corso di predisposizione da parte della DCSI.
Alla realizzazione del progetto, tenuto conto della rilevanza delle attività richieste alle sedi per la consegna dei dati agli Enti e la sensibilizzazione degli stessi per una sollecita definizione delle operazioni connesse, potrà essere interessata, ai diversi livelli di responsabilità, la generalità dei dipendenti.

2.5) Modalità di costituzione del budget aggiuntivo e suo utilizzo
Le risorse finanziarie aggiuntive destinate all'area periferica sono ripartite in budget di sede che viene determinato sulla base della maggiorazione del 20% del compenso medio omnicomprensivo per il 60% del numero di dipendenti mediamente in servizio nell'anno dall' 1/1/99 al 31/12/99 (vedi tabella n. 3)
In sede locale dovranno pertanto preventivamente essere definiti i criteri per l'attribuzione delle maggiorazioni individuali su base selettiva in relazione ai singoli apporti partecipativi e ai diversi livelli di impegno e responsabilità. I budget aggiuntivi saranno necessariamente attribuiti soltanto in presenza della predetta contrattazione in sede locale che dovrà tenere conto dei principi e criteri generali fissati dal presente accordo e che deve essere definita tassativamente entro il 30 settembre 1999. Resta fermo il limite della maggiorazione individuale fissato nella misura del 25% del compenso medio omnicomprensivo.
I responsabili delle sedi provinciali definiranno, entro 15 giorni dalla sottoscrizione del presente accordo, sulla base dei criteri generali già fissati dall'Amministrazione e previo confronto con le RSU e le OO.SS territoriali, l'organizzazione e la programmazione del lavoro attraverso l'impiego flessibile delle risorse umane a disposizione, il pieno utilizzo delle stazioni di lavoro con programmazione delle attività lavorativa nell'intero arco dell'orario di servizio. In particolare, per la piena funzionalità della struttura, ferma restando la dovuta attenzione all'attività di produzione pensionistica, dovrà essere verificata la distribuzione dei carichi di lavoro, in maniera da garantire non solo gli obiettivi prefissati per ciascuna area di attività, ma altresì la realizzazione, attraverso adeguata organizzazione e programmazione del lavoro, anche con la costituzione di appositi gruppi trasversali di progetto, degli obiettivi di livello avanzato di cui al precedente punto 2.4

Da: xela 26/03/2009 15:35:06
vi posto per una miglior comprensione i parametri fino all'ultima riforma che rientrano nella valutazione del dirigente ex art 5 dlgs 286/99
valutazione del dirigente
un esempio della camera di commercio:

1.1    La valutazione del risultato e la retribuzione di risultato

Se la valutazione della posizione organizzativa riguarda il valore del lavoro in sé rapportato a specifiche condizioni lavorative, a prescindere dalle prestazioni fornite dai titolari del ruolo, lâ��area della valutazione della prestazione riguarda invece la prestazione concretamente fornita dal titolare del ruolo: misura cioè la distanza tra le attese organizzative (espresse in termini di risultati e competenze/capacità realmente agite) e la prestazione effettivamente erogata in un arco di tempo definito.

Con la valutazione delle prestazioni si analizzano i risultati, i comportamenti espressi per il conseguimento degli stessi, la professionalità e la motivazione delle persone. In concreto, essa si articola in:
ï��    valutazione dei risultati conseguiti
ï��    valutazione delle competenze/capacità
1.1.1    La valutazione delle prestazioni
La valutazione delle prestazioni ha lâ��obiettivo di verificare quale tipo di ricadute le competenze possedute dal dirigente ed i comportamenti di fatto agiti abbiano generato nel breve periodo â�" lâ��esercizio in corso â�" ed in quale misura tali risultati siano significativi per lâ��organizzazione. Alla verifica dei risultati ottenuti è legata la retribuzione di risultato.

Più specificamente il sistema di valutazione dei risultati è finalizzato a:
1.    orientare i comportamenti manageriali verso il perseguimento degli obiettivi prestabiliti;
2.    stimolare prestazioni professionali più elevate, attraverso una chiara definizione dei risultati da raggiungere e dei comportamenti da attivare (sistema di obiettivi e risultati);
3.    migliorare, sulla base della rilevazione dei punti di forza e di debolezza professionale degli individui, le loro prestazioni future.

La valutazione dei risultati dellâ��azione dirigenziale nelle Camere di Commercio si impernia su un sistema di gestione per obiettivi. La caratteristica di tale sistema consiste nella attribuzione al singolo dirigente di una specifica responsabilità nel raggiungimento dellâ��obiettivo dellâ��ente e sulla base del raggiungimento di questo risultato attribuisce un â��premioâ�� definito a priori, sulla base di una negoziazione esplicita tra individuo e organizzazione.

Pertanto Il sistema di valutazione della prestazione connette il funzionamento dell'organizzazione camerale con la prestazione lavorativa del singolo dirigente.

La definizione di un sistema di valutazione per obiettivi parte dalla messa a punto del piano strategico della Camera ; una volta chiarificati gli obiettivi dellâ��ente camerale (di breve, medio e lungo termine) si definiscono gli obiettivi delle singole unità (di breve, medio e lungo termine). A partire da questi, i dirigenti coinvolti nel sistema di valutazione per obiettivi concordano con il vertice dellâ��ente i propri obiettivi individuali. Ovviamente il dirigente è ritenuto il principale responsabile del raggiungimento degli obiettivi dellâ��unità diretta.

Più in particolare dovranno essere concordati:
â��    gli obiettivi che dovranno essere perseguiti nel corso dellâ��anno;
â��    i parametri di misurazione degli obiettivi;
â��    la scadenza dellâ��obiettivo.

Per obiettivo si intende un preciso risultato, con relativi parametri di misurazione, da conseguire in un periodo di tempo determinato.

Per essere efficacemente perseguiti e valutati gli obiettivi devono essere:
â��    coerenti: cioé connessi alle strategie dellâ��ente e alle specifiche caratteristiche del ruolo ricoperto dal valutato;
â��    chiari: sia nel contenuto che nella definizione, in modo tale da avere un significato univoco sia per il valutatore che per il valutato;
â��    verificabili: riferiti a criteri di misura, standard e tempificazioni, al fine di poterne verificare il grado di raggiungimento nel corso dellâ��anno e a fine esercizio.

Sulla base degli scopi e dei programmi di attività della Camera, viene definito, attraverso un processo negoziale, quale è la prestazione lavorativa e quali sono i risultati attesi dal singolo dirigente.
Sulla prestazione lavorativa effettivamente prestata e i risultati conseguiti viene esercitata la valutazione.
1.1.2    La valutazione delle competenze/capacità
Le competenze possedute dai dirigenti costituiscono alcune tra le più importanti precondizioni per il conseguimento delle prestazioni attese: la loro valutazione consente da un lato di â��modulareâ�� più adeguatamente la valutazione del risultato, e dallâ��altra parte apre la strada a considerazioni a carattere gestionale attinenti ai percorsi di sviluppo dei dirigenti della Camera.

A fini pratici, per non complicare eccessivamente la struttura del sistema di valutazione dei dirigenti delle Camere di Commercio, le competenze sono qui valutate unicamente in termini di capacità effettivamente agite nellâ��esercizio del ruolo dirigenziale. Vengono invece tralasciate le altre due dimensioni attinenti alla sfera delle competenze (conoscenze e comportamenti agiti), la cui esplicitazione richiederebbe una forte articolazione del sistema e un livello di specializzazione del valutatore molto elevato, che non sempre è possibile assicurare. Per tali ragioni, verranno considerate ai fini del presente sistema le sole capacità individuali.
1.2    La valutazione del risultato: le aree di valutazione
La valutazione dei risultati dellâ��azione dirigenziale si impernia su due assi distinti:
â��    Valutazione delle prestazioni
â��    Valutazione delle competenze/capacità

La valutazione delle prestazioni, a sua volta, si articola in tre aree di valutazione chiave:
â��    La performance generale dellâ��Ente
â��    Gli obiettivi assegnati ai singoli dirigenti a valle del processo di pianificazione strategica e programmazione operativa;
â��    I risultati conseguiti a consuntivo dai servizi / linee di servizio presidiati da ciascun dirigente.

La fig. 4 indica la relazione tra i livelli e le aree di valutazione sopra elencate, ed i relativi pesi, nella determinazione del punteggio finale di valutazione dei risultati.

Fig. 4 â�" Le dimensioni della valutazione dei risultati dei dirigenti delle Camere di Commercio

La â��performance generale dellâ��enteâ�� contribuisce in misura limitata alla determinazione del punteggio finale di valutazione della prestazione (peso 20%). Nella logica del presente sistema essa riveste una duplice funzione di â��modulazioneâ�� dei punteggi relativi alle altre dimensioni:
ï��    mantenere costantemente agganciati il contributo individuale al risultato dellâ��ente e la prestazione organizzativa complessiva effettivamente realizzata;
ï��    evitare che si producano effetti distorsivi dovuti ad una eccessiva focalizzazione dei singoli dirigenti sui risultati individuali, a prescindere dal risultato ottenuto dallâ��organizzazione nel suo complesso .

Gli â��obiettivi assegnati ai singoli dirigentiâ�� discendono dalla programmazione operativa effettuata ad inizio dellâ��esercizio di gestione. Essa costituisce la dimensione che maggiormente influenza il punteggio globale (peso 45%).

Gli obiettivi individuali possono essere di diversa natura:
ï��    di miglioramento delle prestazioni di uno o più servizi
ï��    di innovazione di un servizio (es. creazione di un nuovo servizio)
ï��    di sviluppo del personale assegnato allâ��area di presidio del dirigente
ï��    di sviluppo delle competenze individuali del dirigente.

Caratteristica degli obiettivi individuali come definiti dal sistema di valutazione dei dirigenti sono i seguenti:
ï��    Devono essere strettamente correlati a uno o più obiettivi strategici generali della Camera di Commercio, tra quelli posti in evidenza a livello di piano annuale in sede di pianificazione strategica
ï��    Devono essere formalmente assegnati a ciascun singolo dirigente nellâ��ambito di un processo negoziale in cui le parti (il segretario generale e ciascuno dei dirigenti interessati) definiscono reciprocamente gli impegni nel raggiungimento dei medesimi obiettivi, ed ufficialmente comunicati a ciascun dirigente ;
ï��    Devono essere accettati da entrambe le parti;
ï��    Devono essere espressi in modo misurabile (a ciascun obiettivo deve corrispondere almeno un indicatore in grado di misurarne efficacemente ed inequivocabilmente il conseguimento);

I â��risultati conseguiti dai serviziâ�� hanno un peso rilevante nella determinazione del punteggio valutativo finale (35%), anche se inferiore al peso degli obiettivi. Per la valutazione di risultati dei servizi si fa riferimento agli indicatori del sistema di valutazione delle performance della Camera.

Ai fini del presente sistema di valutazione, la valutazione di risultato di ciascun dirigente si esercita sullâ��insieme delle tipologie di servizio che sono sotto la responsablità diretta del dirigente in questione . Il numero e la natura di tali tipologie di servizi varia da un dirigente allâ��altro.

Le tre dimensioni sopra indicate (performance generale dellâ��ente, obiettivi assegnati ai singoli dirigenti e risultati conseguiti dai servizi) si combinano nel modo indicato in fig. 4 per dare luogo al punteggio di valutazione della prestazione. Questâ��ultima infine concorre a sua volta alla determinazione della valutazione finale di risultato combinandosi con la â��valutazione delle capacitàâ�� (pesi rispettivi 75% e 25%, come indicato in fig. 4).

La valutazione delle competenze dei dirigenti delle CCIAA è riferita alle capacità espresse dal ruolo nell'ambito delle funzioni attribuite.
Segue la lista delle capacità dirigenziali oggetto di valutazione, accompagnate da una breve definizione. Si rinvia al documento metodologico sulla valutazione di risultato per un approfondimento sul contenuto specifico di ciascuna capacità e per la definizione delle modalità di determinazione del punteggio.

Tab. 5 â�" Le dimensioni della valutazione delle capacità dei dirigenti delle Camere di Commercio

Capacità    Definizione
Orientamento al risultato    "E' la capacità di raggiungere risultati corrispondenti agli standard aziendali e alle attese di clienti interni / esterni impegnandosi personalmente nel loro raggiungimento"
Attenzione alla qualità ed accuratezza    "E' la capacità di minimizzare gli errori e di ricercare risultati corrispondenti agli standard aziendali e alle attese dei clienti interni / esterni"
Iniziativa ed imprenditività    "E' la capacità di agire in modo autonomo e imprenditivo assumendosi pienamente le responsabilità di ruolo"
Orientamento al servizio    "E' la capacità di recepire le esigenze, anche non espresse, dei clienti interni / esterni e di fornire le soluzioni che producono valore e che rispondono alle aspettative di qualità del cliente"
Cooperazione e teamwork    "E' la capacità di comportarsi in modo cooperativo nei confronti delle altre strutture organizzative interne / esterne, generando relazioni efficaci e soluzioni condivise"
Organizzazione delle risorse    "E la capacità di gestire le attività definendo obiettivi e priorità, programmando e schematizzando le fasi del lavoro e i relativi interventi, coordinando operativamente le risorse"
Flessibilità    "E' la capacità di modificare il proprio comportamento sulla base di esigenze lavorative specifiche"
Capacità di relazione    "E' la capacità di intrattenere relazioni positive con clienti e fornitori interni / esterni e con gli interlocutori istituzionali in modo da facilitare il raggiungimento degli obiettivi aziendali"
Capacità di apprendimento    "E' la capacità di acquisire e utilizzare conoscenze tecniche e metodiche per perseguire e migliorare i risultati della propria attività; è inoltre la capacità di curare il proprio aggiornamento professionale"
Rappresentare i valori aziendali    "E' la capacità di interpretare, trasferire e far condividere i valori aziendali all'interno dell'organizzazione"

Da: speranza 26/03/2009 18:26:42
xela dammi il tempo di leggere, poi ti risponderò; intanto lo faresti un commento personale sui dirigenti p.a., anche tu pensi che nel settore privato le cose funzionano meglio e che c' è più meritocrazia?

Da: speranza 26/03/2009 20:43:33
forza rosiconi, avanti tutta!

Da: e quando lo vinciamo noi 26/03/2009 21:22:32
io penso che nel settore privato le cose funzionano meglio e che c' è più meritocrazia.

Da: speranza 26/03/2009 21:32:08
si, lo avevo capito, ma forse ti dovresti ricredere.

Da: e quando lo vinciamo noi 26/03/2009 22:02:49
dipende dall'evoluzione della P.A.

Da: speranza 27/03/2009 14:24:22
ma la P. A. siamo anche noi e noi vogliamo essere funzionari o dirigenti efficienti, vero?

Da: e quando lo vinciamo noi 27/03/2009 19:41:42
i miei (dirigenti) non so se sono efficienti.

Da: speranza 27/03/2009 21:53:49
io parlavo proprio di noi.

Da: speranza 28/03/2009 08:51:07
forum troppo, troppo moscettino.....

Da: e quando lo vinciamo noi 28/03/2009 09:10:18
è normale se si interviene in pochissimi, è già qualcosa che non si chiude.

Da: xela 28/03/2009 10:24:50
scusate se rispondo ora, ho preso alcuni giorni di ferie, anche dal sito..

analizziamo la situazione, partendo dai dirigenti privati in base alle mie conoscenze, e quindi altamente opinabili, non avendo esperienza in merito , e dati a disposzizione.ma basandomi essenzialmente su mie letture do' un feed back costruttivo.

in prima facie sarei portato a dire,sono piu' efficienti i dirgenti privati, quanto a meritocrazia dobbiamo specificare meglio tale accezione-

parto dall'analisi del contesto italiano formato per i dir privati dalla
dirgenza dei gruppi industriali facente parte dell'impresa gruppo iri, e i dirigenti delle imprese totalmente in mano alle famiglie italiane ( cioe' l'azionista di riferimento non e' lo stato)-
la confindustria.

ora per quanto riguarda i dirigenti delle inprese private seppuyr nazionali, questi escono come formazione culturale dalla scuola stet
formativa di tali dirigenti, abbiuamo gia' parlato di tale formazione, basata sulle capacita' di gestione delle responsabilita' e delle rotazioni, della remunerazione legata a piu' del 30% delle idennita' al risultato, quindi una formazione sul campo.

possiamo dire che siano efficienti? si lo devono essere, legati a progetti specifici al momento del prorio inserimento, la valutazione vera e proprio e' ancorata anche ad elementi politici-

possiamo dire che vi e' meritocrazia?
non al 100 perr 100 visto il momento di entrata, alla scuola su segnalazione politica, e il momento finale di valutazione influenzato anche da vicende politiche', giacche' il risultato delle imprese non viene sempre in rilievo.( sarebbero allora comparabili ai dirigenti pubblici , anzi quest ultimi, ancora piu'n soggetti alla valutazione normativa e politica i vertice)-

l'altra parte dei dirgenti italiani facente parte della confindustria, la maggior parte di essi , ai vertici delle imprese private ha , inbvece, natura e caratteristiche del capitalismo italiano cd.delle famiglie.

la formazione dei dirigenti e' ottima, sia per gli m studi all'estero, sia per la provenienza dalle univ bocconi etc
valutazione eformazione sul campo
direi dell' efficienza ( hanno obiettivi di risultato da raggingere od altri obiettivin specifici)

l'efficienza e' legata alla capacita' dell'impresa a stare sul mercato,
i manager di vertice sono scelti dalle famiglie proprietarie, mentre i dirigenti, come detto provengono , o da altre imprese ed esperienze lavorative di imprese familiari, e sempre dalle universita' piu' prewstigiose.

anche qui vi e' una particolare accezione della meritocrazia, che all'entarta nella funzione, o acor meglio nella fase formativa non e' concessa a tutti( provenienza da unaparticolare universita', provenienza da precedenti esperienze di gruppisimilari di aziende cd di famiglie famose italiane etc) mentre in trincea effettivamente si realizza una reale meritocrazia, non fosse altro perche' legata ai rendimenti dell'impresa, che ripeto e' effettivamente sul mercato, ed e' sottoposta in primis al potere vigilante del manager di turno che spesso e' anche il principale proprietario ed azionista.

in tal caso effiecenti per forza, meritcrazia diversa accezione-

della dir pubblica abbiamo gia' detto.

una mia considerazione sia nel pubblico varia sia l'efficienza, rimane una costante( in negativo?) invece per entrambi i casi
la meritocrazia almeno secondo la mia accezione,
dotata e caratterizzata non solo dal momento della funzione evalutazione, ma dal momento di ingresso nella funzione.

in poche parola ma chi tici ha messo.

Da: speranza 28/03/2009 12:23:24
forse nel pubblico bisogna puntare di più sulla formazione manageriale, io comunque sono convinta che le nostre finalità di servizio pubblico ci nobilitano e, quindi, sono contenta di appartenere alla p.a.

Da: e quando lo vinciamo noi 28/03/2009 14:24:13
io non molto.
Gli stipendi sono poco di un rimborso spese, possibilità di carriera legate non alla meritocrazia, ma a ruffianismi anche sindacale, leccacul....
Concorsi dirigenti pochi.
In cambio comodità molte, fatica, sacriifci e rischi (molto) pochi.
Ma chi vuole valorizzarsi e guadagnare deve lasciare la P.A. e cercare altri lidi.

Da: 28/03/2009 14:26:39
e perchè allora continui a fare concorsi per la dirigenza pubblica ?

Da: e quando lo vinciamo noi 28/03/2009 14:56:35
per migliorare la situazione

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Da: funzionario ribelle	22/03/2009 19:06:08
sono i dirigenti che suggeriscono gli obiettivi ai dirigenti di prima fascia e i dirigenti di prima fascia suggeriscono le direttive annuali al vertice politico. questo è il motivo per cui nessun dirigente perde di norma la retribuzione di risultato perchè tutti raggiungono gli obiettivi...

Da: gino	22/03/2009 19:15:17
a proposito di obiettivi, ma i dirigenti senza incarico con compiti di studio o ispettivi, che obiettivi raggiungono? sono forse esonerati dal raggiungimento di obiettivi? non l'ho mai capito, anche perchè la norma, secondo me, non è chiara. voi cosa ne pensate?

Da: e quando lo vinciamo noi	23/03/2009 19:29:38
Che stanno lì per non fare un c.... (mica come in altri ambienti di lavoro, privati specialmente, dove si lavora sodo veramente e senza orari) e prendono, per quel nulla che fanno, un bel pò di soldi, non giustificati. Il loro cedolino deve essere trattato come una FOI.

Da: speranza	23/03/2009 19:38:44
ma cosa dici! dopo lo scandalo che c' è stato in America dei managers che hanno preso premi milionari nonostante che le loro società sono state salvate dal fallimento con il denaro dei contribuenti, questo paragone tra pubblico e privato non regge più.

Da: e quando lo vinciamo noi	23/03/2009 20:48:31
l'America non è l'Italia, i dirigenti pubblici qui lavorano poco e vengono remunerati sin troppo bene. lascia stare i bonus, le aziende serie quando non ci sono i risultati, li tolgono i premi e i bonus, ultimo caso Unicredit. nella PA ciò non avviene.

Da: e quando lo vinciamo noi	23/03/2009 20:49:03
l'America non è l'Italia, i dirigenti pubblici qui lavorano poco e vengono remunerati sin troppo bene. lascia stare i bonus, le aziende serie quando non ci sono i risultati, li tolgono i premi e i bonus, ultimo caso Unicredit. nella PA ciò non avviene.

Da: speranza	23/03/2009 21:25:21
adesso dovrebbe essere così con le ultime norme approvate: niente risultato, niente premio di risultato; io non credo affatto all' efficienza del settore privato, il pubblico è meglio, ma si può fare ancora meglio; almeno nel pubblico i dirigenti non sono costretti fare raggiri nei confronti dell' utenza per avere i premi.

Da: speranza	24/03/2009 19:57:50
nessuno vuole commentare? quello a cui mi riferivo nell' ultimo intervento è una situazione italiana, dove i managers vengono stressati perchè raggiungano certi risultati quantitativi con qualsiasi mezzo; ma non le seguite le inchieste del giornalismo televisivo?

Da: e quando lo vinciamo noi	25/03/2009 18:11:48
manager stressati nella P.A. non ce ne sono, almeno per il raggiungimento dei fini istituzionali.

Da: speranza	25/03/2009 21:24:48
va bene, forse sarà per questo che i danni sono molto inferiori; comunque se l' argomento non vi entusiasma proponetene un altro.

Da: xela	26/03/2009 09:47:31
nelle vostre amministrazioni vi sono: â��criteri e parametri di misurabilità dellâ��azione amministrativaâ�� (così recita il titolo dellâ��art. 7-bis della legge 14/2009 emendato) che vanno dalle prestazioni lavorative â��ponderate sul piano qualitativo e quantitativoâ�� alla â��innovazione, snellimento e semplificazione dellâ��azione amministrativaâ��, dalla misurazione dei â��carichi di lavoro dellâ��ufficio o sede di appartenenza da definire in base ad apposite e oggettive rilevazioniâ�� alla â��dimensione individuale del contributo o apporto datoâ��..â�� (citazioni tratte dallo stesso art. 7-bis, comma 1). necessari per la corresponsione del salario accessorio.

Da: xela	26/03/2009 09:49:13
o meglio vi e' la rilevazione statistica e monitorata del lavoro effettuato per singolo ufficio o area? se vi e' , quali sono i parametri?

Da: xela	26/03/2009 15:31:00
intanto vi posto quelli previsti nel mio ente fin dal lontano 1999: Presupposti e criteri per la corresponsione dei compensi incentivanti per l'area periferica: i compensi incentivanti saranno attribuiti in relazione al grado di raggiungimento dell'indice di produttività con riduzioni proporzionali delle quote spettanti sul compenso omnicomprensivo nelle misure indicate nell'allegata Tabella 3). 1.4) Per le Strutture Centrali, nessuna esclusa e le Strutture Sociali i compensi incentivanti la produttività collettiva verranno corrisposti sulla media dei risultati conseguiti dalle sedi provinciali. L'avvio del MAP centrale a partire dal secondo semestre 1999 consentirà di definire attraverso apposita fase negoziale criteri e modalità per la valutazione in via sperimentale e a valere dal 2000, della produttività degli uffici della Direzione Generale e delle Strutture Sociali. 1.5) Per l'attribuzione dei compensi incentivanti, si farà riferimento altresì al parametro tabellare, al numero delle ore di lavoro ordinario di presenza nell'anno, al coefficiente di merito attribuito da 0,70 a 1. Per gli uffici di produzione della Direzione Centrale Prestazioni Previdenziali il coefficiente di merito sarà correlato altresì alla valutazione dell'attività istruttoria secondo i criteri e le modalità già fissate per l'area periferica al precedente punto 1.3). 1.6) L'attribuzione di coefficienti di merito inferiori a 1, ovvero l'esclusione dal compenso, dovrà trovare riscontro in fatti o circostanze negative preventivamente contestate e successivamente formalizzate al dipendente nel periodo di riferimento. Analoga formalizzazione è richiesta all'atto della valutazione finale. Avverso i relativi provvedimenti motivati entro 30 giorni dalla notifica all'interessato, è ammesso ricorso al Dirigente Generale del Personale, che decide entro 60 giorni. 1.7) Verifiche periodiche e di risultato: nel mese di ottobre la Direzione Centrale Pianificazione, Budget e Controllo di Gestione procederà alle verifiche parziali di risultato, in tempo utile per il pagamento di acconti da effettuarsi secondo le modalità di cui ai punti precedenti e nella misura di cui alla tabella 8 rispettivamente nei mesi di luglio e novembre 1999. Entro il mese di febbraio 2000, in tempo utile per il pagamento del saldo, verrà effettuata la verifica sui risultati finali conseguiti. A livello locale la verifica periodica della produttività degli Uffici è oggetto di informativa preventiva ai soggetti sindacali di cui all'art. 8, comma 2, del CCNL ed eventuale successiva concertazione. 1.8) La quota dei compensi di cui al presente punto 1), è riconosciuta nei confronti del personale in servizio presso l'Istituto e con la sola esclusione del personale assunto con contratto di formazione lavoro comunque coinvolto nell'attività produttiva della sede. 2) PROGETTI DI PRODUZIONE E PROGETTI STRUMENTALI E/O DI RISULTATO Nella continuità degli impegni produttivi ed organizzativi già individuati nella pianificazione triennale 1998/2000 gli obiettivi da raggiungere entro il 31/12/1999 sono correlati alla completa attuazione del processo di periferizzazione, intensificando l'attività di smaltimento dell'arretrato relativo ai trattamenti pensionistici nonché alla realizzazione di quegli interventi organizzativi, strutturali e tecnologici già individuati con la contrattazione 1998. Dovrà altresì essere garantita l'integrazione logistico - operativa e funzionale del personale di nuova acquisizione a seguito della piena assunzione dei nuovi compiti istituzionali. La progettualità 1999 dovrà pertanto assicurare da un lato l'assolvimento dei compiti di gestione e di produzione che ricadono nella responsabilità degli uffici, dall'altro dovrà realizzare le iniziative in materia di innovazioni organizzative, strutturali e tecnologiche, di decentramento e di recupero dell'arretrato. Tali funzioni sono complementari e soltanto la loro contemporanea esecuzione consente la realizzazione degli obiettivi strategici prefissati. Per la intensificazione del programma di smaltimento dell'arretrato pensionistico, saranno altresì realizzati piani straordinari di produzione a livello centrale e periferico. 2.1) Ai sensi dell'art 32 del CCNL 1998/2001 l'attribuzione dei compensi per l'attività progettuale come sopra individuata è correlata ai risultati conseguiti al 31/12/1999 ed è riconosciuta in una quota pari al 75% del compenso base omnicomprensivo. PROGETTO BASE 2.2) Per ciascuna Sede Provinciale, fermo restando il conseguimento degli obiettivi fissati per tutte le linee di attività indicate nella programmazione 1999, vengono individuati specifici obiettivi di progetto al fine di incentivare maggiori livelli di produzione, rispetto a quelli programmati, nonché: â�� di ricondurre a livelli di normalità operativa il volume dei residui attivi e passivi, secondo le priorità e le direttive di attuazione di cui alla circolare n.30 del 14/5/1999. â�� di provvedere al rilascio delle autorizzazioni preventive per manutenzioni in favore delle società di gestione nei tempi e nei modi di cui alla lettera circolare n. 5 del 05.07.1999 â�� di intensificare l'attività di accertamento, riscossione, vigilanza sulle entrate contributive. La quota di compensi spettanti per l'area periferica sarà riconosciuta secondo gli importi di cui alla Tab.3 ) ed in relazione al grado di raggiungimento dell'indice di produzione, costruito secondo il peso assegnato ai singoli obiettivi (Tab. 6 ) A = 1.15 pensioni, riscatti, ricongiunzioni B = 1.00 trattamenti di fine servizio ( ips e buonuscite, 1�° liquidazione, suppletive, riscatti e riliquidazioni ) indice di produzione = 4.00 C = 1.05 - accertamenti residui attivi e passivi ( vedi % di apprezzamento di cui all'allegata tabella 6a ) peso 0.35 - autorizzazioni preventive su manutenzioni peso 0.35 - accertamento, riscossione, vigilanza su entrate contributive. peso 0.35 D = 0.80 - scomputo Non sono ammissibili compensazioni tra i diversi obiettivi e non saranno valutate produzioni su singola linea inferiori a 60 %. In caso di domanda assolutamente carente per le attività previdenziali, si farà riferimento al bacino regionale per le necessarie compensazioni, fermo restando i distinti rami di attività sopra descritti. La valutazione dell'obiettivo C sarà effettuata su validazione delle competenti Direzioni Centrali. 2.3) Valutazioni periodiche sugli obiettivi di produzione prefissati. La produzione prevista potrà essere proporzionalmente modificata in aumento o in diminuzione in rapporto alla effettiva presenza e partecipazione al progetto del personale preposto alla definizione delle pratiche, attraverso verifiche periodiche trimestrali sulla capacità produttiva delle sedi, sia a cura della Direzione Centrale competente sia su tempestiva segnalazione dei dirigenti responsabili. In particolare qualora esaurita ogni forma di compensazione, secondo le modalità di cui al punto precedente, la capacità produttiva della struttura dovesse risultare ancora in esubero, il Dirigente responsabile dovrà procedere alla riorganizzazione e riprogrammazione delle attività effettuando l'assegnazione di nuova forza lavoro al settore pensionistico, con relativo adeguamento del piano di produzione, previa informativa e/o confronto con RSU e OO.SS territoriali. Gli assestamenti necessari saranno valutati d'intesa dalla Direzione Centrale di area e dalla D.C. Pianificazione, Budget e Controllo di Gestione, per i conseguenti adeguamenti del piano di produzione generale e la revisione in sede contrattuale, e comunicati con informativa alle OO.SS. 2.4) ATTIVITA' PROGETTUALE PERIFERICA Progetto di livello avanzato e progetto "pensioni subito"/progetto "Sonar" Sono destinate all'area di produzione periferica risorse aggiuntive pari a L. 4.000.000.000, al fine di: 1. incentivare ulteriormente la produzione periferica nell'area pensionistica ( + 20% allegato n. 3); 2. realizzare la 2�° fase del progetto SONAR per la ricostruzione e certificazione delle posizioni assicurative; 3. provvedere all'emissione dei ruoli di riscossione dei contributi, riscatti e/o ricongiunzioni post-accettazione. Il progetto di livello avanzato si attesta su un incremento del 20% rispetto alla programmazione 1999 con una produzione complessiva di 368.586 pratiche definite. Sono ricomprese nell'incremento complessivo del 20% le pratiche di pensione pervenute nell'anno. Se definite, tenuto conto dei maggiori livelli di professionalità conseguiti anche per effetto dell'utilizzo del pacchetto applicativo, a tali pensioni è attribuito un peso pari a 1,5 rispetto a quello definito a seguito di pensione provvisoria disposta dall'ente datore di lavoro. Il monitoraggio e la verifica dei risultati avverrà a cura della Direzione Centrale Prestazioni Previdenziali. Progetto Sonar Al fine del completamento della banca dati, la seconda fase del progetto prevede le seguenti attività: 1. Consegna agli enti: â�� del software e della documentazione per la rilevazione dei dati; â�� dell'archivio dei dati di competenza; â�� della procedura per l'integrazione dei dati e del relativo manuale â�� di copia del documento " patronati. doc"; â�� dei CD/ROM contenenti il " Seminario virtuale " sul progetto Pensioni. 2. Monitoraggio presso gli enti per una consegna tempestiva delle integrazioni dei dati. 3. Raccolta delle integrazioni dei dati. 4. Restituzione alla DCSI- Area Sviluppo / Ufficio I- dell'archivio provinciale relativo alle integrazioni dei dati. Al fine di completare l'acquisizione dei dati, le Sedi saranno altresì impegnate a rilevare, dai fascicoli previdenziali, i periodi riscattati, sulla base di appositi elenchi in corso di predisposizione da parte della DCSI. Alla realizzazione del progetto, tenuto conto della rilevanza delle attività richieste alle sedi per la consegna dei dati agli Enti e la sensibilizzazione degli stessi per una sollecita definizione delle operazioni connesse, potrà essere interessata, ai diversi livelli di responsabilità, la generalità dei dipendenti. 2.5) Modalità di costituzione del budget aggiuntivo e suo utilizzo Le risorse finanziarie aggiuntive destinate all'area periferica sono ripartite in budget di sede che viene determinato sulla base della maggiorazione del 20% del compenso medio omnicomprensivo per il 60% del numero di dipendenti mediamente in servizio nell'anno dall' 1/1/99 al 31/12/99 (vedi tabella n. 3) In sede locale dovranno pertanto preventivamente essere definiti i criteri per l'attribuzione delle maggiorazioni individuali su base selettiva in relazione ai singoli apporti partecipativi e ai diversi livelli di impegno e responsabilità. I budget aggiuntivi saranno necessariamente attribuiti soltanto in presenza della predetta contrattazione in sede locale che dovrà tenere conto dei principi e criteri generali fissati dal presente accordo e che deve essere definita tassativamente entro il 30 settembre 1999. Resta fermo il limite della maggiorazione individuale fissato nella misura del 25% del compenso medio omnicomprensivo. I responsabili delle sedi provinciali definiranno, entro 15 giorni dalla sottoscrizione del presente accordo, sulla base dei criteri generali già fissati dall'Amministrazione e previo confronto con le RSU e le OO.SS territoriali, l'organizzazione e la programmazione del lavoro attraverso l'impiego flessibile delle risorse umane a disposizione, il pieno utilizzo delle stazioni di lavoro con programmazione delle attività lavorativa nell'intero arco dell'orario di servizio. In particolare, per la piena funzionalità della struttura, ferma restando la dovuta attenzione all'attività di produzione pensionistica, dovrà essere verificata la distribuzione dei carichi di lavoro, in maniera da garantire non solo gli obiettivi prefissati per ciascuna area di attività, ma altresì la realizzazione, attraverso adeguata organizzazione e programmazione del lavoro, anche con la costituzione di appositi gruppi trasversali di progetto, degli obiettivi di livello avanzato di cui al precedente punto 2.4

Da: xela	26/03/2009 15:35:06
vi posto per una miglior comprensione i parametri fino all'ultima riforma che rientrano nella valutazione del dirigente ex art 5 dlgs 286/99 valutazione del dirigente un esempio della camera di commercio: 1.1 La valutazione del risultato e la retribuzione di risultato Se la valutazione della posizione organizzativa riguarda il valore del lavoro in sé rapportato a specifiche condizioni lavorative, a prescindere dalle prestazioni fornite dai titolari del ruolo, lâ��area della valutazione della prestazione riguarda invece la prestazione concretamente fornita dal titolare del ruolo: misura cioè la distanza tra le attese organizzative (espresse in termini di risultati e competenze/capacità realmente agite) e la prestazione effettivamente erogata in un arco di tempo definito. Con la valutazione delle prestazioni si analizzano i risultati, i comportamenti espressi per il conseguimento degli stessi, la professionalità e la motivazione delle persone. In concreto, essa si articola in: ï�� valutazione dei risultati conseguiti ï�� valutazione delle competenze/capacità 1.1.1 La valutazione delle prestazioni La valutazione delle prestazioni ha lâ��obiettivo di verificare quale tipo di ricadute le competenze possedute dal dirigente ed i comportamenti di fatto agiti abbiano generato nel breve periodo â�" lâ��esercizio in corso â�" ed in quale misura tali risultati siano significativi per lâ��organizzazione. Alla verifica dei risultati ottenuti è legata la retribuzione di risultato. Più specificamente il sistema di valutazione dei risultati è finalizzato a: 1. orientare i comportamenti manageriali verso il perseguimento degli obiettivi prestabiliti; 2. stimolare prestazioni professionali più elevate, attraverso una chiara definizione dei risultati da raggiungere e dei comportamenti da attivare (sistema di obiettivi e risultati); 3. migliorare, sulla base della rilevazione dei punti di forza e di debolezza professionale degli individui, le loro prestazioni future. La valutazione dei risultati dellâ��azione dirigenziale nelle Camere di Commercio si impernia su un sistema di gestione per obiettivi. La caratteristica di tale sistema consiste nella attribuzione al singolo dirigente di una specifica responsabilità nel raggiungimento dellâ��obiettivo dellâ��ente e sulla base del raggiungimento di questo risultato attribuisce un â��premioâ�� definito a priori, sulla base di una negoziazione esplicita tra individuo e organizzazione. Pertanto Il sistema di valutazione della prestazione connette il funzionamento dell'organizzazione camerale con la prestazione lavorativa del singolo dirigente. La definizione di un sistema di valutazione per obiettivi parte dalla messa a punto del piano strategico della Camera ; una volta chiarificati gli obiettivi dellâ��ente camerale (di breve, medio e lungo termine) si definiscono gli obiettivi delle singole unità (di breve, medio e lungo termine). A partire da questi, i dirigenti coinvolti nel sistema di valutazione per obiettivi concordano con il vertice dellâ��ente i propri obiettivi individuali. Ovviamente il dirigente è ritenuto il principale responsabile del raggiungimento degli obiettivi dellâ��unità diretta. Più in particolare dovranno essere concordati: â�� gli obiettivi che dovranno essere perseguiti nel corso dellâ��anno; â�� i parametri di misurazione degli obiettivi; â�� la scadenza dellâ��obiettivo. Per obiettivo si intende un preciso risultato, con relativi parametri di misurazione, da conseguire in un periodo di tempo determinato. Per essere efficacemente perseguiti e valutati gli obiettivi devono essere: â�� coerenti: cioé connessi alle strategie dellâ��ente e alle specifiche caratteristiche del ruolo ricoperto dal valutato; â�� chiari: sia nel contenuto che nella definizione, in modo tale da avere un significato univoco sia per il valutatore che per il valutato; â�� verificabili: riferiti a criteri di misura, standard e tempificazioni, al fine di poterne verificare il grado di raggiungimento nel corso dellâ��anno e a fine esercizio. Sulla base degli scopi e dei programmi di attività della Camera, viene definito, attraverso un processo negoziale, quale è la prestazione lavorativa e quali sono i risultati attesi dal singolo dirigente. Sulla prestazione lavorativa effettivamente prestata e i risultati conseguiti viene esercitata la valutazione. 1.1.2 La valutazione delle competenze/capacità Le competenze possedute dai dirigenti costituiscono alcune tra le più importanti precondizioni per il conseguimento delle prestazioni attese: la loro valutazione consente da un lato di â��modulareâ�� più adeguatamente la valutazione del risultato, e dallâ��altra parte apre la strada a considerazioni a carattere gestionale attinenti ai percorsi di sviluppo dei dirigenti della Camera. A fini pratici, per non complicare eccessivamente la struttura del sistema di valutazione dei dirigenti delle Camere di Commercio, le competenze sono qui valutate unicamente in termini di capacità effettivamente agite nellâ��esercizio del ruolo dirigenziale. Vengono invece tralasciate le altre due dimensioni attinenti alla sfera delle competenze (conoscenze e comportamenti agiti), la cui esplicitazione richiederebbe una forte articolazione del sistema e un livello di specializzazione del valutatore molto elevato, che non sempre è possibile assicurare. Per tali ragioni, verranno considerate ai fini del presente sistema le sole capacità individuali. 1.2 La valutazione del risultato: le aree di valutazione La valutazione dei risultati dellâ��azione dirigenziale si impernia su due assi distinti: â�� Valutazione delle prestazioni â�� Valutazione delle competenze/capacità La valutazione delle prestazioni, a sua volta, si articola in tre aree di valutazione chiave: â�� La performance generale dellâ��Ente â�� Gli obiettivi assegnati ai singoli dirigenti a valle del processo di pianificazione strategica e programmazione operativa; â�� I risultati conseguiti a consuntivo dai servizi / linee di servizio presidiati da ciascun dirigente. La fig. 4 indica la relazione tra i livelli e le aree di valutazione sopra elencate, ed i relativi pesi, nella determinazione del punteggio finale di valutazione dei risultati. Fig. 4 â�" Le dimensioni della valutazione dei risultati dei dirigenti delle Camere di Commercio La â��performance generale dellâ��enteâ�� contribuisce in misura limitata alla determinazione del punteggio finale di valutazione della prestazione (peso 20%). Nella logica del presente sistema essa riveste una duplice funzione di â��modulazioneâ�� dei punteggi relativi alle altre dimensioni: ï�� mantenere costantemente agganciati il contributo individuale al risultato dellâ��ente e la prestazione organizzativa complessiva effettivamente realizzata; ï�� evitare che si producano effetti distorsivi dovuti ad una eccessiva focalizzazione dei singoli dirigenti sui risultati individuali, a prescindere dal risultato ottenuto dallâ��organizzazione nel suo complesso . Gli â��obiettivi assegnati ai singoli dirigentiâ�� discendono dalla programmazione operativa effettuata ad inizio dellâ��esercizio di gestione. Essa costituisce la dimensione che maggiormente influenza il punteggio globale (peso 45%). Gli obiettivi individuali possono essere di diversa natura: ï�� di miglioramento delle prestazioni di uno o più servizi ï�� di innovazione di un servizio (es. creazione di un nuovo servizio) ï�� di sviluppo del personale assegnato allâ��area di presidio del dirigente ï�� di sviluppo delle competenze individuali del dirigente. Caratteristica degli obiettivi individuali come definiti dal sistema di valutazione dei dirigenti sono i seguenti: ï�� Devono essere strettamente correlati a uno o più obiettivi strategici generali della Camera di Commercio, tra quelli posti in evidenza a livello di piano annuale in sede di pianificazione strategica ï�� Devono essere formalmente assegnati a ciascun singolo dirigente nellâ��ambito di un processo negoziale in cui le parti (il segretario generale e ciascuno dei dirigenti interessati) definiscono reciprocamente gli impegni nel raggiungimento dei medesimi obiettivi, ed ufficialmente comunicati a ciascun dirigente ; ï�� Devono essere accettati da entrambe le parti; ï�� Devono essere espressi in modo misurabile (a ciascun obiettivo deve corrispondere almeno un indicatore in grado di misurarne efficacemente ed inequivocabilmente il conseguimento); I â��risultati conseguiti dai serviziâ�� hanno un peso rilevante nella determinazione del punteggio valutativo finale (35%), anche se inferiore al peso degli obiettivi. Per la valutazione di risultati dei servizi si fa riferimento agli indicatori del sistema di valutazione delle performance della Camera. Ai fini del presente sistema di valutazione, la valutazione di risultato di ciascun dirigente si esercita sullâ��insieme delle tipologie di servizio che sono sotto la responsablità diretta del dirigente in questione . Il numero e la natura di tali tipologie di servizi varia da un dirigente allâ��altro. Le tre dimensioni sopra indicate (performance generale dellâ��ente, obiettivi assegnati ai singoli dirigenti e risultati conseguiti dai servizi) si combinano nel modo indicato in fig. 4 per dare luogo al punteggio di valutazione della prestazione. Questâ��ultima infine concorre a sua volta alla determinazione della valutazione finale di risultato combinandosi con la â��valutazione delle capacitàâ�� (pesi rispettivi 75% e 25%, come indicato in fig. 4). La valutazione delle competenze dei dirigenti delle CCIAA è riferita alle capacità espresse dal ruolo nell'ambito delle funzioni attribuite. Segue la lista delle capacità dirigenziali oggetto di valutazione, accompagnate da una breve definizione. Si rinvia al documento metodologico sulla valutazione di risultato per un approfondimento sul contenuto specifico di ciascuna capacità e per la definizione delle modalità di determinazione del punteggio. Tab. 5 â�" Le dimensioni della valutazione delle capacità dei dirigenti delle Camere di Commercio Capacità Definizione Orientamento al risultato "E' la capacità di raggiungere risultati corrispondenti agli standard aziendali e alle attese di clienti interni / esterni impegnandosi personalmente nel loro raggiungimento" Attenzione alla qualità ed accuratezza "E' la capacità di minimizzare gli errori e di ricercare risultati corrispondenti agli standard aziendali e alle attese dei clienti interni / esterni" Iniziativa ed imprenditività "E' la capacità di agire in modo autonomo e imprenditivo assumendosi pienamente le responsabilità di ruolo" Orientamento al servizio "E' la capacità di recepire le esigenze, anche non espresse, dei clienti interni / esterni e di fornire le soluzioni che producono valore e che rispondono alle aspettative di qualità del cliente" Cooperazione e teamwork "E' la capacità di comportarsi in modo cooperativo nei confronti delle altre strutture organizzative interne / esterne, generando relazioni efficaci e soluzioni condivise" Organizzazione delle risorse "E la capacità di gestire le attività definendo obiettivi e priorità, programmando e schematizzando le fasi del lavoro e i relativi interventi, coordinando operativamente le risorse" Flessibilità "E' la capacità di modificare il proprio comportamento sulla base di esigenze lavorative specifiche" Capacità di relazione "E' la capacità di intrattenere relazioni positive con clienti e fornitori interni / esterni e con gli interlocutori istituzionali in modo da facilitare il raggiungimento degli obiettivi aziendali" Capacità di apprendimento "E' la capacità di acquisire e utilizzare conoscenze tecniche e metodiche per perseguire e migliorare i risultati della propria attività; è inoltre la capacità di curare il proprio aggiornamento professionale" Rappresentare i valori aziendali "E' la capacità di interpretare, trasferire e far condividere i valori aziendali all'interno dell'organizzazione"

Da: speranza	26/03/2009 18:26:42
xela dammi il tempo di leggere, poi ti risponderò; intanto lo faresti un commento personale sui dirigenti p.a., anche tu pensi che nel settore privato le cose funzionano meglio e che c' è più meritocrazia?

Da: speranza	26/03/2009 20:43:33
forza rosiconi, avanti tutta!

Da: e quando lo vinciamo noi	26/03/2009 21:22:32
io penso che nel settore privato le cose funzionano meglio e che c' è più meritocrazia.

Da: speranza	26/03/2009 21:32:08
si, lo avevo capito, ma forse ti dovresti ricredere.

Da: e quando lo vinciamo noi	26/03/2009 22:02:49
dipende dall'evoluzione della P.A.

Da: speranza	27/03/2009 14:24:22
ma la P. A. siamo anche noi e noi vogliamo essere funzionari o dirigenti efficienti, vero?

Da: e quando lo vinciamo noi	27/03/2009 19:41:42
i miei (dirigenti) non so se sono efficienti.

Da: speranza	27/03/2009 21:53:49
io parlavo proprio di noi.

Da: speranza	28/03/2009 08:51:07
forum troppo, troppo moscettino.....

Da: e quando lo vinciamo noi	28/03/2009 09:10:18
è normale se si interviene in pochissimi, è già qualcosa che non si chiude.

Da: xela	28/03/2009 10:24:50
scusate se rispondo ora, ho preso alcuni giorni di ferie, anche dal sito.. analizziamo la situazione, partendo dai dirigenti privati in base alle mie conoscenze, e quindi altamente opinabili, non avendo esperienza in merito , e dati a disposzizione.ma basandomi essenzialmente su mie letture do' un feed back costruttivo. in prima facie sarei portato a dire,sono piu' efficienti i dirgenti privati, quanto a meritocrazia dobbiamo specificare meglio tale accezione- parto dall'analisi del contesto italiano formato per i dir privati dalla dirgenza dei gruppi industriali facente parte dell'impresa gruppo iri, e i dirigenti delle imprese totalmente in mano alle famiglie italiane ( cioe' l'azionista di riferimento non e' lo stato)- la confindustria. ora per quanto riguarda i dirigenti delle inprese private seppuyr nazionali, questi escono come formazione culturale dalla scuola stet formativa di tali dirigenti, abbiuamo gia' parlato di tale formazione, basata sulle capacita' di gestione delle responsabilita' e delle rotazioni, della remunerazione legata a piu' del 30% delle idennita' al risultato, quindi una formazione sul campo. possiamo dire che siano efficienti? si lo devono essere, legati a progetti specifici al momento del prorio inserimento, la valutazione vera e proprio e' ancorata anche ad elementi politici- possiamo dire che vi e' meritocrazia? non al 100 perr 100 visto il momento di entrata, alla scuola su segnalazione politica, e il momento finale di valutazione influenzato anche da vicende politiche', giacche' il risultato delle imprese non viene sempre in rilievo.( sarebbero allora comparabili ai dirigenti pubblici , anzi quest ultimi, ancora piu'n soggetti alla valutazione normativa e politica i vertice)- l'altra parte dei dirgenti italiani facente parte della confindustria, la maggior parte di essi , ai vertici delle imprese private ha , inbvece, natura e caratteristiche del capitalismo italiano cd.delle famiglie. la formazione dei dirigenti e' ottima, sia per gli m studi all'estero, sia per la provenienza dalle univ bocconi etc valutazione eformazione sul campo direi dell' efficienza ( hanno obiettivi di risultato da raggingere od altri obiettivin specifici) l'efficienza e' legata alla capacita' dell'impresa a stare sul mercato, i manager di vertice sono scelti dalle famiglie proprietarie, mentre i dirigenti, come detto provengono , o da altre imprese ed esperienze lavorative di imprese familiari, e sempre dalle universita' piu' prewstigiose. anche qui vi e' una particolare accezione della meritocrazia, che all'entarta nella funzione, o acor meglio nella fase formativa non e' concessa a tutti( provenienza da unaparticolare universita', provenienza da precedenti esperienze di gruppisimilari di aziende cd di famiglie famose italiane etc) mentre in trincea effettivamente si realizza una reale meritocrazia, non fosse altro perche' legata ai rendimenti dell'impresa, che ripeto e' effettivamente sul mercato, ed e' sottoposta in primis al potere vigilante del manager di turno che spesso e' anche il principale proprietario ed azionista. in tal caso effiecenti per forza, meritcrazia diversa accezione- della dir pubblica abbiamo gia' detto. una mia considerazione sia nel pubblico varia sia l'efficienza, rimane una costante( in negativo?) invece per entrambi i casi la meritocrazia almeno secondo la mia accezione, dotata e caratterizzata non solo dal momento della funzione evalutazione, ma dal momento di ingresso nella funzione. in poche parola ma chi tici ha messo.

Da: speranza	28/03/2009 12:23:24
forse nel pubblico bisogna puntare di più sulla formazione manageriale, io comunque sono convinta che le nostre finalità di servizio pubblico ci nobilitano e, quindi, sono contenta di appartenere alla p.a.

Da: e quando lo vinciamo noi	28/03/2009 14:24:13
io non molto. Gli stipendi sono poco di un rimborso spese, possibilità di carriera legate non alla meritocrazia, ma a ruffianismi anche sindacale, leccacul.... Concorsi dirigenti pochi. In cambio comodità molte, fatica, sacriifci e rischi (molto) pochi. Ma chi vuole valorizzarsi e guadagnare deve lasciare la P.A. e cercare altri lidi.

Da:	28/03/2009 14:26:39
e perchè allora continui a fare concorsi per la dirigenza pubblica ?

Da: e quando lo vinciamo noi	28/03/2009 14:56:35
per migliorare la situazione