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INPS, 35 posti di DIRIGENTE
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Da: certo25/03/2009 09:59:49
che le avranno messe prima per quel motivo!! Però ho sentito di persone a cui hanno chiesto A ed hanno risposto per venti minuti B. promossi e buoni voti.
Don't worry, be happy!
Rispondi

Da: attila25/03/2009 10:41:02
E' vero a volte qualcuno ha aggirato la domanda, ma la commissione non ha avuto molto da obiettare, comunque il voto ne ha risentito in certa misura. E' la somma che da il totale.
Rispondi

Da: .....25/03/2009 13:00:40
dipende da quale obiettivo ci si prefigge. Se li assumeranno tutti in tre anni, può bastare anche solo il 70....
Rispondi

Da: int25/03/2009 13:53:54
dopo il primo giorno di orale siamo già scesi a 125, è molto probabile che altri non si presenteranno come pure alcuni, una volta passato il concorso, non accetteranno l'incarico in quanto già dirigenti in altri enti o lo stanno per essere.
Non tutti sono disposti a cambiare città ogni tre anni e ci sono enti che hanno indennità di risultato ben più alte rispetto a quelle dell'INPS.
Tra l'altro l'INPS aveva preventivato un maggior numero di ammessi all'orale (circa 150-160), mentre gli ammessi effettivi sono stati inferiori come numero essendo solo 126.
Questo per dire che chi si presenterà, salvo scena muta, passerà.
Rispondi

Da: 25/03/2009 13:56:05
Quali sarebbero gli enti che pagano più dell' INPS ?
Rispondi

Da: Seppo Ràntola25/03/2009 14:03:07
amico ugro-finnico perchè tanto pessimismo? vedrai che farai un figurone
Rispondi

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Da: Seppa Ràntola25/03/2009 14:24:02
A nome di tutte le consorti dei concorrenti auguro a tutti di fare un figurone; andrete benissimo...
...basta che tutto ciò finisca prima possibile!
Rispondi

Da: kalakuukko25/03/2009 14:30:12
caro compagno di spiedino di salmone affumicato, temo che il mio, più che pessimismo, sia tragica, realistica sensazione del prevedibile esito, corrispondente alle tante lacune e idee vaghe, direttamente proporzionali ad ogni argomento in più che studio!
non pretendo di fare un figurone, mi basterà non fare una figuraccia!
giusto perchè 'un ce la fo più e sarei dovuto restare a casa, senza rientrare, dopo il rinvio, almeno per evitare scrupoli aggiuntivi!!
Rispondi

Da: deni25/03/2009 14:34:12
Ha ragione Vera Non e' facile reperire sul sito circolari che sono rilevanti :come quella sulle linee guida della nuova articolazione territoriale del 04 Marzo o sugli ammortizzatori in deroga(art 19 L 02/09).Cerchiamo di interagire noi esterni perche' sono argomenti  che possono essere toccati dalla Commissione (hanno chiesto pure l' Avvocatura Inps ed i domiciliatari)Se ne avete trovate altre segnalatele
Rispondi

Da: Ulisse25/03/2009 14:40:41
che vogliano assumere tutti gli idonei, vorrei tanto fosse vero, in relazione alle gravi carenze di dirigenti!
che rispondere B, anzichè A, incida solo sul voto, non anche sul superamento dell'esame, tutto sommato sarebbe il male minore!
che qualcun altro non si presenti, o rifiuti, specie se davanti a me in graduatoria, lo volesse il cielo!
non credo, però, si debba pensare necessariamente ad un cambio città ogni 3, o 5 anni, perchè si potrebbe anche cambiare incarico, restando nella stessa sede, o città, o area geografica, senza stravolgimenti!
cerchiamo di esser dentro, il resto sono problemi che, personalmente, io vorrei affrontare da ieri!
Rispondi

Da: int25/03/2009 15:29:55
http://www.funzionepubblica.it/comunicazione/funpub_stampa/Dirig02.pdf
Rispondi

Da: int25/03/2009 15:33:42
per non parlare delle Regioni...
questo per esempio è un articolo sulla Toscana
http://cobasreto.files.wordpress.com/2009/03/superpremi_ai_dirigenti_regione_toscana.pdf
Rispondi

Da: int25/03/2009 15:37:57
ovviamente il confronto non va fatto con il tabellare, ma con le indennità di posizione e risultato, cioè bisogna guardare lo stipendio effettivo non quello che risulta dai contratti collettivi
Rispondi

Da: dona25/03/2009 18:17:03
e anche oggi mi sono sparata un po' di penale in vena :-) che stressssss
Rispondi

Da: vera25/03/2009 19:05:26
anche io a capo chino sul codice penale commentato...
Rispondi

Da: 25/03/2009 19:34:12
fate anche il fallimento in diritto commerciale?
Rispondi

Da: esterna25/03/2009 19:38:35
non partecipo al concorso (non ho i titoli per un concorso da dirigente), ma per la mia misera esperienza da concorsista sono allibita ! possibile che riteniante voi aspiranti dirigenti le domande fatte a questo concorso difficili? direi che difficile è trovare una commissione che non abbia davanti libri e codici mentre ti interroga anche ai concorsi da C1...rendetevi conto del posto che andrete a ricoprire e fatevi due conti sulle difficoltà che proporzionalmente una selezione dovrebbe presentare
Rispondi

Da: dona25/03/2009 19:41:58
esterna: ma una bella valigiona di cavoli tuoi no?
Rispondi

Da: vera25/03/2009 19:47:07
Quanto è facile giudicare le cose altrui...cara esterna
Rispondi

Da: interno25/03/2009 20:18:20
però esterna non ha tutti i torti
Rispondi

Da: brischello25/03/2009 22:13:18
esterna e interno: in bocca al lupo per il vostro futuro. Arrivate al traguardo e poi sindacate pure. E' facile parlare..
Interno, se hai superato gli scritti dovresti pensare all'impegno che hai profuso per farlo. Se non hai partecipato al conc ( scusa ma non ricordo i tuoi interventi precedenti) pensa alle difficoltà che si affrontano normalmente.
Ciao
Rispondi

Da: .....26/03/2009 08:55:09
la quiete prima della tempesta....
Rispondi

Da: Spiderman26/03/2009 10:30:04
Cari amici
Vorrei rispondere a quanti si stupiscono della facilità delle domande formulate dalla commissione;per chi, dovendo sostenere l'esame di diritto privato, si trovasse difronte la domanda "obbligazioni nascenti da fatto illecito"...si metterebbe a ridere, stessa cosa dicasi per chi, dovendo fare commerciale, si trovasse a rispondere sull'autonomia patrimoniale perfetta e imperfetta.
Ma x chi come noi che deve fare penale,commerciale,lavoro,legislazione,comunitario,contabilità,amministrativo,ordinamento,privato e chi più ne ha più ne metta, vi assicuro che nessuna domanda è facile ma tutte difficili!!!!
Rispondi

Da: xela26/03/2009 10:39:15
http://www.inps.it/Doc/BilancioSociale/03%20Bilancio%20sociale%20Inps%20-%20I%20-%20Le%20strategie%20politiche.pdf

per l'orale un ausilio
Rispondi

Da: sante parole!26/03/2009 10:40:32
dopo diecimila pagine uno può sapere perfettamente cos'è la responsabilità contrattuale, extracontrattuale, oggettiva, indiretta ecc. ma potrebbe capitare che di fronte alla domanda "obbilgazioni da atto illecito" si inceppa o non si ricorda, nell'emozione, tutte le possibili fattispecie. Peggio ancora per quelle derivanti dalla legge (uscite il 20) per le quali uno che (necessariamente) aveva studiato in modo superficiale, poteva far fatica e realizzare che si trattava dell'indebito arricchimento, della negotiorum gestio e dell'indebito. Insomma le vie del blocco mentale sono infinite....
Rispondi

Da: xela26/03/2009 10:56:49
INPS
Franco Porrari - Direttore Centrale Formazione e Sviluppo Competenze
La valorizzazione delle persone nellâesperienza Inps
1. LO SCENARIO ORGANIZZATIVO INTERNO
LâIstituto Nazionale della Previdenza Sociale, istituito nel 1898, è il più grande ente previdenziale e assistenziale
italiano e una delle più importanti istituzioni pubbliche del Paese, in particolare nellâambito del welfare
e della sicurezza sociale.
Ha un bilancio intorno ai 200 miliardi di euro, che è secondo solo a quello dello Stato, e ha rapporti con oltre
40 milioni di soggetti tra lavoratori attivi del settore privato e lavoratori autonomi, pensionati, aziende e
altre forze del mondo del lavoro.
Per rispondere con efficienza, economicità e qualità dei servizi ai singoli cittadini e alla collettività sociale
lâINPS dispone di:
- una organizzazione fortemente decentrata e capillarizzata sul territorio nazionale con 20 direzioni regionali,
103 direzioni provinciali, 51 direzioni subprovinciali, 343 agenzie e 1000 punti-cliente;
- un potente sistema informatico e telematico;
- un sistema gestionale mutuato dal mondo dâimpresa più avanzato.
Il punto cardine dellâorganizzazione dellâIstituto è costituito dai 33.000 dipendenti che operano in una struttura
professionale che, nellâarco degli ultimi quindici anni, si è trasformata da una configurazione âa piramideâ
con oltre il 70% del personale inserito in qualifiche di profilo esecutivo alla fine degli anni â80, in una
configurazione âa diamanteâ che vede attualmente lâ85% delle persone nellâarea del funzionariato (area
âCâ).
La legge n. 88 del 1989 di ristrutturazione dell'INPS ha avuto un notevole impatto sulla politica di gestione
del personale e alcuni articoli in particolare, che riguardano le competenze dei dirigenti, i funzionari direttivi,
lâemanazione dei regolamenti e i progetti speciali postulano un complesso di strumenti di gestione del personale,
quali:
- una gestione per risultati;
- la valutazione delle prestazioni;
- l'analisi e la valutazione delle mansioni;
- programmi di formazione e sviluppo;
- politiche retributive collegate alle responsabilità e alla capacità di risultato;
- sistemi di incentivazione.
Il dettato legislativo è stato pienamente recepito dallâIstituto nella politica del personale con una scelta di
rinnovamento orientata alla ridefinizione del ruolo e dell'immagine nonché al conseguimento di standard
più elevati nelle prestazioni istituzionali, in risposta alle aspettative dei singoli cittadini e della collettività sociale.
In particolare, è stato introdotto un sistema di qualità totale fondato sul cambiamento dell'organizzazione
del lavoro, che ha trovato il suo punto cardine nella organizzazione per processi.
La riconfigurazione strutturale e organizzativa ha comportato una modifica sostanziale dei ruoli interni in
termini di responsabilità operative e gestionali, con profonde trasformazioni professionali e comportamentali,
la cui evoluzione è stata verificata con un monitoraggio costante dello sviluppo professionale delle persone.
PERSONALE E LAVORO N. 488 - GIUGNO 2005 10
La riorganizzazione ha comportato l'aggregazione di tutte le attività istituzionali in tre processi primari fondamentali
centrati su:
- l'utente assicurato/pensionato (erogazione delle pensioni);
- il soggetto contribuente (riscossione dei contributi);
- il soggetto richiedente le prestazioni a sostegno del reddito (pagamento delle indennità di malattia,
maternità, invalidità, disoccupazione, cassa integrazione, mobilità e altro).
Nel nuovo assetto organizzativo in logica di processo le strutture produttive di base sono l'Unità di processo
e l'Agenzia di produzione in cui operano persone con responsabilità condivisa di risultato le quali agiscono
in modo performativo e detengono collettivamente tutte le competenze necessarie per fornire i servizi richiesti
dal cliente.
Questo modello fondato sul lavoro di gruppo rappresenta la migliore risposta alle esigenze di flessibilità a
fronte di picchi di lavoro, scadenze e altro, perché consente una gestione a vista degli interventi essendo le singole
Unità di processo in grado di fornire l'intera gamma di servizi a un determinato segmento di clientela.
Il responsabile dell'Unità di processo o di Agenzia è un funzionario amministrativo di livello apicale (quadro
alto) che, avendo la responsabilità di assicurare standard qualitativi, quantitativi e temporali predefiniti, deve
possedere una conoscenza dellâintero processo produttivo e del contesto organizzativo per svolgere anche
attività di orientamento e consulenza all'interno dell'Unità.
Coordina l'Unità di processo o l'Agenzia e promuove proattivamente lo sviluppo delle professionalità, utilizzando
le leve della comunicazione, dellâinformazione e della formazione.
In qualità di responsabile dei risultati dell'Unità di processo, di cui risponde al dirigente, ha una visione manageriale
delle attività e supervisiona le relazioni di servizio con i clienti istituzionali. Perciò, deve essere capace
di analizzare i rapporti tra variabili organizzative e comportamentali, creare un clima di coinvolgimento
e partecipazione alle attività, mirare al risultato e assumere le iniziative necessarie per migliorare e facilitare
le attività dell'Unità di processo o di Agenzia. Inoltre, deve saper prevedere e prevenire le criticità, affrontare
le situazioni e prendere decisioni per risolvere le emergenze.
L'esigenza di sviluppare la necessaria capacità di ruolo per i responsabili delle Unità di processo e delle
Agenzie ha reso necessario approfondire, in particolare, lâarea delle competenze trasversali.
Questâarea, in fase di sviluppo in autodiagnosi assistita, è articolata in due fasi differenziate nei contenuti,
ma coerentemente collegate tra loro, ed è basata sulla:
- ricognizione sul ruolo di responsabile di Unità di processo o di Agenzia, con il contributo dell'esperienza
diretta dei partecipanti, per definire congruenze e scostamenti tra il ruolo disegnato e il ruolo
agito dagli interessati, anche per reperire suggerimenti e considerazioni utili all'analisi dello stato d'avanzamento
dell'implementazione del nuovo modello organizzativo;
- esposizione diffusa ed approfondita del corpo di competenze trasversali necessarie all'interpretazione
del ruolo e successiva valutazione individuale dei livelli di possesso, secondo metodologie innovative
di autoanalisi assistita:
m identificando criticità e opportunità del ruolo del responsabile alla luce dell'esperienza maturata;
m decidendo quali competenze acquisire, mantenere o potenziare in funzione delle strategie dell'Istituto;
m orientando i piani di formazione in relazione alle positività/criticità riscontrate.
La metodologia è di tipo partecipativo per acquisire l'esperienza di ciascun partecipante: all'analisi del ruolo
del responsabile, così come formalmente descritto, sono affiancati alcuni case analysis per evidenziare differenti
modalità operative tra sedi diverse e discussioni guidate, mirate a stimolare il confronto tra il modello
teorico e la realtà professionale vissuta dai partecipanti.
Riguardo all'identikit di ruolo delineato dall'Istituto emergono due diverse modalità di intenderlo e agirlo:
- una "direttiva", adottata soprattutto dai funzionari più giovani con forte connotazione manageriale e
con leadership basata sulla capacità di coordinare il lavoro dei componenti dell'Unità di processo o di
PERSONALE E LAVORO N. 488 - GIUGNO 2005 11
Agenzia, nonché sul potenziamento del ruolo di interlocutore con le Direzioni regionali e provinciali
dell'Istituto;
- una "operativa-direttiva", seguita dagli operatori con ampia anzianità di servizio che hanno acquisito
una notevole esperienza sulla quale fanno leva per instaurare un rapporto di tipo prevalentemente
gerarchico caratterizzato da una tendenza a interessarsi sostanzialmente dei problemi pratici, più che
di questioni di prospettiva.
All'analisi del ruolo segue la fase di autodiagnosi assistita in cui vengono illustrate 19 competenze trasversali
per riconoscere nel vissuto professionale individuale i comportamenti lavorativi corrispondenti alle aree di
interesse.
L'autodiagnosi viene svolta con una strumentazione che aiuta e guida i partecipanti a ripercorrere le tappe
della propria esperienza professionale, passata e presente, enucleando da questa i principi-chiave degli attuali
comportamenti relazionali e professionali.
Ciò favorisce la presa di coscienza dei propri punti di forza e di debolezza in un contesto "neutro" che consente
ai partecipanti di riflettere, perché motiva gli interessati ad assumere un atteggiamento proattivo riguardo
alla formazione e all'autoformazione stimolandoli ad assumere un atteggiamento flessibile a seconda
delle situazioni e, conseguentemente, ad adottare gli strumenti più idonei per fronteggiarle.
2. LA POLITICA DEL PERSONALE
Nel nuovo scenario organizzativo, sul versante del governo e dello sviluppo del personale sono state introdotte
nuove direttrici di fondamentale importanza, integrate con le altre variabili strategiche (organizzazione,
tecnologia, pianificazione e controllo, politiche dell'immagine), che costituiscono le premesse per sviluppare
coerentemente:
1. un sistema premiante, in una logica che considera il riconoscimento del merito come referente primario
di un sistema basato sulla retribuzione accessoria della professionalità, a cominciare dalla valutazione dei
dirigenti;
2. percorsi di carriera, articolati sul riconoscimento della professionalità e del merito;
3. processi di mobilità, attraverso interventi mirati di formazione orizzontale, per l'adeguamento delle professionalità
alle modificazioni strutturali dei cicli di lavoro, e verticale per l'accrescimento dei livelli qualitativi
delle professionalità connessi all'introduzione di nuove e più sofisticate tecnologie e all'evoluzione
dinamica dell'organizzazione del lavoro;
4. un sistema di valutazione del potenziale, fondato su una metodologia di trasparente documentabilità e controllabilità,
quale elemento importante del sistema di valutazione del personale con finalità operative a fini:
m orientativi per il personale neo-assunto nell'area del funzionariato;
m di criteri per il passaggio a posizioni ordinamentali più elevate;
m di valutazione delle attitudini professionali per la costruzione di percorsi formativi e per l'attribuzione
delle posizioni organizzative a più elevato contenuto di professionalità.
3. IL MANAGEMENT
I dirigenti rappresentano il punto fondamentale di riferimento per le persone e parte attiva nel processo di
condivisione della mission dellâIstituto nelle unità organizzative e nella definizione delle priorità di azione.
Premessa la responsabilità della gestione complessiva dellâarea governata, in cui sono compresi i risultati
del processo produttivo, la funzione dei dirigenti è fondamentale rispetto a tre dimensioni specifiche che rivestono
particolare importanza ai fini del clima e del benessere organizzativo nel contesto di lavoro:
1. influenzare positivamente i comportamenti, i valori e gli orientamenti delle persone, coinvolgendoli nelle
scelte dellâIstituto;
2. sostenere i processi di cambiamento, facendosi carico del disagio e dellâincertezza delle persone;
PERSONALE E LAVORO N. 488 - GIUGNO 2005 12
3. essere al centro dei processi di cambiamento, coinvolgendosi in prima persona, in un sistema di relazioni
fondato sulla condivisione dei problemi e sulla presenza fisica nei luoghi dove avviene il cambiamento.
Nel sistema organizzativo dellâINPS, che ha superato la logica del garantismo tipico della pubblica amministrazione
per passare a sistemi di gestione meritocratica dei processi di sviluppo professionale e dei risultati
raggiunti, è stato messo a punto, anche sulla base del Contratto Collettivo Nazionale Integrativo, un sistema
di valutazione dei dirigenti che prevede lâerogazione di una retribuzione di risultato annuale, commisurata a
due parametri di riferimento:
- il primo, determinato sulla base della realizzazione degli obiettivi, del livello di qualità del servizio e
della prestazione e articolato in alcuni criteri:
m la realizzazione degli obiettivi, sulla base della media ponderata dei risultati;
m il livello della qualità del servizio, prendendo a riferimento sostanzialmente due parametri: il conseguimento
dellâobiettivo qualità e di un valore di customer satisfaction;
m la qualità della prestazione;
m economicità dell'azione gestionale;
m raggiungimento degli obiettivi fissati nei piani di sviluppo organizzativo/formativo previsti per la
struttura centrale/periferica di riferimento;
m flessibilità nella gestione del proprio orario di lavoro, riferita alla capacità dimostrata dal dirigente
nellâorganizzare il proprio tempo di lavoro assicurando con la necessaria assiduità e continuità la sua
presenza nell'arco giornaliero dell'orario di servizio, anche in relazione alle esigenze dell'utenza interna
ed esterna, nonché alla necessità di fare fronte a situazioni di urgenza organizzativa;
m capacità in termini di iniziative volte a favorire proficue relazioni esterne/interne, gestire efficaci relazioni
sindacali, sviluppare e valorizzare il potenziale del personale utilizzando gli appositi percorsi
formativi previsti dagli Accordi nazionali e decentrati, risolvere problematiche specifiche e introdurre
miglioramenti nella qualità dei processi relativi alla propria area di riferimento;
- il secondo, con valore di ponderazione delle funzioni svolte.
Il sistema di valutazione della qualità della prestazione individuale dei dirigenti si caratterizza per lâadozione
di un insieme di indicatori di comportamento direzionale, trasparenti e oggettivi, e per lâesigenza di garantire
una integrazione più organica tra i risultati del controllo di gestione e lâapprezzamento degli aspetti
qualitativi della prestazione dirigenziale.
Lâimpianto valutativo assegna sempre maggiore attenzione alla capacità del dirigente di assumere e svolgere
una funzione proattiva finalizzata allo sviluppo del capitale intellettuale e alla sua capacità di coinvolgere il
personale ad accrescere, a livello individuale e di gruppo, la capacità di autodiagnosi e di autosviluppo ai fini
della propria crescita personale e professionale.
4. LA VALENZA STRATEGICA DELLA FORMAZIONE
La scelta strategica dellâINPS fondata sullâutilizzo di tecnologia avanzata nellâorganizzazione del lavoro, su
una politica di decentramento funzionale e operativo delle strutture territoriali e sulla complessità crescente
delle relazioni sociali ha reso necessario un ricambio dei valori culturali e professionali del personale, a cominciare
dai dirigenti, affinché la dinamica degli eventi aziendali potesse tempestivamente essere compresa.
É da considerare, al riguardo, che quanto più sofisticati sono i mezzi tecnologici utilizzati e più ampia è la
diffusione dellâinformatica e della telematica a supporto dei metodi di gestione, tanto maggiore e urgente è
lâesigenza di pervenire a un ricambio funzionale per incidere, professionalmente ed emotivamente, sul ruolo
e sulle attività di lavoro.
La logica di una organizzazione produttiva, infatti, che cambia e si modella secondo concezioni moderne ed
efficienti coinvolge direttamente le persone in un radicale processo di trasformazione e di adattamento psicologico,
di cui occorre prenderne coscienza, a tutti i livelli, quale condizione necessaria per il successo degli
obiettivi aziendali.
PERSONALE E LAVORO N. 488 - GIUGNO 2005 13
In altri termini, la riconfigurazione organizzativa e strutturale realizzata nellâINPS attraverso direttrici di gestione
orientate allâapertura del mercato, al decentramento e alla pianificazione, alla razionalizzazione delle
tecniche e dei metodi di lavoro ha richiesto lâapporto attivo e partecipativo di tutte le forze coinvolte del
processo di cambiamento.
In tale contesto la formazione si configura come componente significativa di una politica di gestione che ha
nelle sue linee generali di tendenza, quali obiettivi primari, una costante motivazione e un ruolo in azienda
sempre più in chiave dinamica: la ricerca di una sempre più ampia partecipazione e corresponsabilizzazione
sulle scelte incidenti sullâidentità, sul ruolo e sullâazione professionale del fattore umano nel modello aziendale
e sociale, nello stesso tempo, una organizzazione efficiente, rispondente e sistematicamente adeguabile
al divenire delle attese del mondo del lavoro.
Da molti anni lâINPS ha definito una politica di formazione e di qualificazione professionale, per tutti i livelli,
finalizzata a creare e favorire processi di cambiamento per sviluppare le competenze necessarie per affrontare
i grossi mutamenti strutturali, organizzativi e gestionali dellâIstituto, chiamato a rispondere al Paese
in termini di produttività sociale.
Infatti, la quantità di interesse collettivo realizzato rappresenta il metro di valutazione globale dellâefficienza
e dellâefficacia dellâazione dellâIstituto nonché la legittimazione del suo valore pubblico come istituzione.
L'assunto di uno sviluppo programmato del personale, in particolare di quello direttivo, attraverso una politica
organica e permanente di formazione professionale, costituisce il risultato di una impostazione strategica
dello sviluppo generale dell'Istituto.
Strategia fondata sulla volontà degli Organi di amministrazione, della Direzione Generale e dei Sindacati di
allargare il più possibile l'area del consenso, dell'adesione e della corresponsabilizzazione agli obiettivi generali
e di programmare sforzi e impegni organizzativi e finanziari, in una visione di più lungo termine in rapporto
ai diversi fattori produttivi.
Cruciale è il ruolo del fattore umano perché un sistematico e integrato sviluppo delle persone, correlato e
interagente con i piani di sviluppo organizzativo e di gestione, costituisce l'elemento strategico fondamentale
e decisivo per incidere e orientare il cambiamento nella direzione voluta e, conseguentemente, gli obiettivi
stessi della gestione.
Per questo alla formazione è conferita una valenza strategica e una connotazione di specifica politica finalizzata
a mobilitare le energie delle persone, in relazione ai fabbisogni di nuove professionalità duttilmente
preordinate agli obiettivi gestionali.
La formazione, quale fulcro del cambiamento per generare varianza e fattore cruciale per introdurre comportamenti
innovativi diffusi nellâIstituto
- è inserita organicamente nelle politiche organizzative e del personale,
- contribuisce ad una gestione per obiettivi e risultati, invece che per atti e procedimenti,
- mira a creare una cultura del servizio, orientando la dirigenza verso un ruolo di catalizzatore per lo sviluppo
del capitale intellettuale,
- ha lâobiettivo di accrescere le competenze a tutti i livelli in ottica gestionale,
- favorisce l'innovazione,
- sviluppa capacità progettuale per orientare i comportamenti verso obiettivi nuovi e credibili.
Intesa come patrimonializzazione, sviluppo e diffusione delle conoscenze, la formazione è una variabile
chiave della gestione perché contribuisce alle diverse dimensioni della trasformazione, che diventano le linee-
guida dellâattività formativa stessa.
Essa rappresenta, quindi, un fattore cruciale di sviluppo per fornire formidabili leve di accumulazione in un
processo, non autoreferenziato, che si immette in una rete di modernizzazione culturale nellâottica di una
nuova concezione del servizio pubblico.
Quale motore dello sviluppo delle persone e della loro impiegabilità nel tempo, la formazione rappresenta un
PERSONALE E LAVORO N. 488 - GIUGNO 2005 14
momento propositivo primario per creare le condizioni necessarie al cambiamento dellâIstituto in relazione
ai mutamenti dello scenario esterno.
5. I FONDAMENTI VALORIALI
Fondata sulla centralità della persona, quale soggetto di un nuovo impianto valoriale, la formazione è finalizzata
a valorizzare la soggettualità.
Essa costituisce un enzima primario per valorizzare le persone, sviluppare il senso dell'interiorità e attuare
percorsi intenzionali di ricerca, nella considerazione che la cultura agisce come fattore di fusione a livello
strutturale profondo e sviluppa identità in rapporto al valore sociale dell'Istituto.
La formazione è un valore in sé e, tramite la diffusione egualitaria dei saperi, costituisce uno strumento di
reale democratizzazione dellâazienda.
Si va sempre più diffondendo nei lavoratori la consapevolezza che la formazione è un fatto portatore di avvenire,
è la chiave dellâavvenire perché crea le premesse per sviluppare la capacità di esercizio dei diritti di
cittadinanza nellâambiente di lavoro e nel più ampio contesto sociale.
La formazione ha sviluppato una cultura manageriale congruente con lo scenario esterno e ha creato innovazione
nell'Istituto dove, pur coesistendo funzioni tradizionali e funzioni innovative, si va registrando una
sempre minore domanda di professionalità standardizzate e ripetitive e un crescente bisogno di operatori
polivalenti.
Ciò perché è in atto, da tempo, un processo di cambiamento del modo con cui le persone interpretano e
svolgono il loro ruolo e si sentono partecipi e responsabili di un impegno comune, produttivo e sociale, nel
quale deve trovare sempre più cittadinanza la valenza etica nel rapporto con il proprio lavoro, quale riferimento
fondante dellâattività produttiva.
Infatti, non servono più operatori soltanto competenti nellâapplicare le norme, ma anche capaci di capire le
esigenze del cliente, scegliere gli strumenti giusti e adottare le soluzioni più efficaci.
LâINPS si trova ad operare in uno scenario di non linearità, discontinuità e mutevolezza: la cosiddetta globalizzazione,
lâaccresciuto livello di competizione, lâinstabilità dei mercati, il problema dellâoccupazione, le
nuove forme di lavoro, lâevoluzione dei sistemi aziendali, lâaccresciuta domanda di efficienza e di qualità dei
servizi pubblici, sono soltanto alcuni dei fattori della crescente complessità ai quali si aggiunge, prepotentemente,
la velocità degli sviluppi dellâinformatica e della telematica.
In questo scenario lâIstituto, come tutte le istituzioni pubbliche, ha lâesigenza di creare valore e, rispetto a
questo obiettivo, le conoscenze hanno un ruolo fondamentale perché rappresentano dei veri e propri fattori
abilitanti.
La formazione in INPS ha un impianto strategico fondato su quattro capisaldi che ne costituiscono i riferimenti
valoriali:
- il capitale intellettuale, cioè le conoscenze, le informazioni e le esperienze che costituiscono la variabile cruciale
per la produzione di valore: il brainpower collettivo. Particolare impegno è dedicato alla patrimonializzazione
delle conoscenze per renderle disponibili là dove servono e per mantenerle attuali, pertinenti e
aggiornate in uno scenario in cui sono soggette ad un processo di sempre più rapida obsolescenza;
- la soggettività, intesa come recupero di una dimensione neoumanistica nella società cibernetica e telematica
per riconoscere gli operatori come titolari di benessere e per valorizzarne la soggettività con una migliore
qualità della vita consentendo reali occasioni di partecipazione protagonistica ai processi di lavoro;
- lâautoresponsabilità, nellâottica di costruire lâesperienza culturale in cui ogni persona è imprenditore del
proprio progetto di sviluppo, creando percorsi formativi personalizzati ed esercitando un autocontrollo
responsabile sul proprio processo di apprendimento;
- la cooperazione, in una organizzazione del lavoro per processi che interconnette le persone in agire performativo
basato sulla cooperazione, la comunicazione e la conoscenza, essendo i processi strutture produttive ad alta
densità di valore sociale che richiedono condivisione degli obiettivi, partecipazione e scambio di conoscenze.
PERSONALE E LAVORO N. 488 - GIUGNO 2005 15
Mirata prevalentemente al miglioramento della capacità produttiva, la formazione non si limita ai processi
dâaula, ma si integra nel posto di lavoro (training on the job) che costituisce il terreno in cui si impara ad imparare
e, quindi, come luogo privilegiato di sviluppo dei processi di apprendimento.
La formazione sul campo affina la capacità di cogliere le dinamiche processive interne integrandosi con le
altre funzioni strategiche, sviluppando una funzione di catalizzatore di creatività in una dinamica interattiva,
fornendo input significativi al processo decisionale.
Inoltre, la formazione sul campo rispetto alla formazione dâaula, che integra e completa, offre una molteplicità
di vantaggi quali: lâimmediatezza dellâazione eliminando intermediazioni superflue, la concretezza dellâintervento,
la continuità dellâazione, la compatibilità con le esigenze operative, un basso rischio di incoerenza
tra modelli e comportamenti, una elevata diffusività, la socializzazione e la patrimonializzazione delle
conoscenze individuali, il contenimento dei costi.
La formazione sul posto di lavoro assume una valenza positiva perché fornisce aiuto e sostegno, anche in
presenza di conflitti competitivi che inevitabilmente finiscono per verificarsi in situazioni in cui le persone
mettono in gioco, oltre alla professionalità e alla capacità produttiva, anche le emozioni, i sentimenti e i loro
problemi personali.
Spesso, inoltre, le persone sono restie a rendere disponibile il proprio sapere e la propria esperienza per gli
altri e tendono a negoziare il loro "capitale".
Ciò viene amplificato dal fatto di lavorare con gli altri per collaborare, creare spirito di gruppo, condividere
obiettivi e trovare soddisfazione nei risultati raggiunti.
Questo apprendimento collettivo fonda comunità di pratica perché il sapere distribuito nel gruppo non costituisce
un mosaico di singoli saperi messi insieme, né un sapere cumulativo, ma un processo in cui la conoscenza
si arricchisce nel confronto fra i modi di essere e di pensare dei membri del gruppo stesso.
Nella comunità di pratica le persone hanno in comune non solo conoscenze, esperienze e comportamenti,
ma anche cultura, linguaggi e rituali: in questo scenario, la diffusione capillarizzata dei processi di apprendimento
fa emergere anche le conoscenze tacite presenti nei contesti di lavoro.
In questa logica, l'Istituto utilizza il benchmarking come forma di apprendimento fondata sul confronto tra
il modo in cui vengono svolte determinate attività e il modo in cui le stesse sono realizzate da altre strutture.
Esso rappresenta, quindi, uno strumento di:
- cambiamento: le tecniche di benchmarking sollecitano a confrontarsi e a inventare soluzioni diverse e
soprattutto, quando si analizzano performance misurabili e ci si confronta con i migliori, si riesce a
convincere più facilmente anche le persone più scettiche e restie al cambiamento;
- monitoraggio: il confronto sistematico con le prestazioni ottenute da altri sollecita la valutazione delle proprie
performance e un monitoraggio costante, sia delle fasi di attuazione e di sviluppo dei cambiamenti introdotti,
sia del raggiungimento dei risultati, attraverso adeguati strumenti e sistemi di misurazione;
- apprendimento: oltre a essere una valida opportunità formativa e di apprendimento, il benchmarking
consente di trasferire nuove idee nelle attività gestionali e costituisce una costruzione stratificata delle
conoscenze attraverso un processo di accumulo che porta a chiedersi cosa si sta facendo, come lo si
sta facendo, cosa fanno gli altri, come lo stanno facendo e con quali risorse, quali sono i loro obiettivi;
- miglioramento continuo: si forniscono informazioni utili per incrementare l'efficacia e l'efficienza di
ogni tipo di attività e a tutti i livelli, in maniera incrementale.
Il sistema formativo dellâIstituto, quindi, è orientato ad un modello sociotecnico in cui il processo di generazione,
consolidamento e utilizzo delle conoscenze è la risultante di una molteplicità di transazioni e interazioni,
sociali e professionali, tra entità materiali, quali la conoscenza astratta e quella che risiede nelle routine
organizzative quotidiane e rappresentazioni simboliche.
In questa ottica, lâIstituto va letto non soltanto come un testo prescrittivo dellâagire individuale e collettivo,
quanto soprattutto come un contesto dinamico di conoscenze e di simboli che si ricostruisce di
continuo attraverso lâapprendimento dei suoi operatori, i quali acquisiscono sempre più un ruolo di atPERSONALE
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tori cognitivi capaci di favorire eventi o di crearli (knowledge worker).
I team di lavoro, che rappresentano lâunità costitutiva dellâarchitettura processiva dell'Ente, postulano la
creazione di una mente collettiva che presuppone uno scambio profondo di esperienze per attivare lâambiente
in cui si interagisce, realizzando esperienze professionali comuni e stabilendo rapporti di fiducia e stima
tra i membri: sviluppare apprendimento continuo e nuove mappe mentali che assicurino efficienza e affidabilità.
Per realizzare questo lâIstituto ha flessibilizzato la capacità vincolativa della struttura affinché non schiacci e
limiti le persone, ma interagisca con loro in un processo di continua reinterpretazione del contesto in cui esse
operano.
Conseguentemente, la formazione è utilizzata non soltanto come funzione riproduttiva per fare acquisire
competenze, ma anche nella sua valenza trasformativa per comprendere il senso delle cose che si apprendono
e si fanno per attribuire loro un significato.
In questa ottica, la formazione costituisce la leva per realizzare la mutazione dei comportamenti e allargare
il cervello pensante, promuovendo processi diffusi di autosviluppo per passare da una cultura di applicazione
di norme ad una cultura di progetto finalizzata al cambiamento e all'innovazione.
LâINPS sta cercando di porre in essere le opportunità necessarie per far sì che le persone strutturino un rapporto
positivo con il lavoro, affinchè i valori umani prevalgano sugli automatismi, a volte dirompenti della
tecnologia, che va gestita e utilizzata, tenendo sempre presenti le finalità vere del progresso civile al servizio
dellâuomo.
La formazione costituisce il fattore chiave per sviluppare questa consapevolezza e rappresenta lo strumento
strategico della trasformazione per motivare il personale a sentirsi protagonista del processo di cambiamento
nella propria organizzazione.
NellâINPS è acquisita la consapevolezza che lâadesione profonda, convinta e partecipata delle persone, che
rappresentano lâelemento fondante per realizzare cambiamenti strutturali, si ottiene attivando processi motivazionali
rispettosi dellâintelligenza e della dignità di ogni singolo individuo cui si chiede di modificarsi per
contribuire al rinnovamento dellâistituzione.
L'INPS ha sempre dedicato attenzione alla questione delle pari opportunità, avendo peraltro una presenza
femminile interna pari al 54% della popolazione interna e ha portato avanti con determinazione una linea
di sviluppo finalizzata a metabolizzare nella cultura dâimpresa interna il significato e il valore delle differenze
di genere per cui, pur orientandosi al primato delle comunanze, ha valorizzato il valore aggiunto della diversità
connessa allo specifico femminile.
In questa ottica, si è mosso contestualmente su unâunica linea di sviluppo culturale e di modalità operative
concrete per favorire lâintegrazione più ampia possibile per una reale democratizzazione dei processi di lavoro.
A circa dieci anni dalla prima rilevazione è stata effettuata una successiva indagine a carattere psicosociale,
con un questionario finalizzato a:
- effettuare una âfotografiaâ della popolazione aziendale a distanza di quasi 10 anni dallâindagine precedente;
- evidenziare, in base alle differenze di genere, le condizioni di partecipazione al contesto lavorativo,
ovvero gli impedimenti;
- rilevare alcuni fenomeni, in particolare relativi alla percezione dellâambiente di lavoro, al clima relazionale,
alla percezione delle prospettive di carriera, alle esigenze e alle strategie di conciliazione tra
impegno lavorativo ed extralavorativo, alla disponibilità allâutilizzo delle nuove opportunità normative
e organizzative;
- avviare una riflessione su alcuni aspetti emergenti: esclusione, mobbing, sicurezza sul lavoro e altro.
L'indagine, realizzata con un questionario diffuso e somministrato per via telematica tramite accesso alla
rete intranet, ha interessato 5 aree:
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- 1° area - dati personali, per avere dati generali sulla popolazione ed effettuare elaborazioni statistiche
disaggregate per genere, territorio, età, titolo di studio, ecc.;
- 2° area - situazione lavorativa, per ricostruire il percorso professionale e rilevare la percezione di opportunità
di sviluppo/carriera;
- 3° area - situazione familiare e personale, per evidenziare il contesto familiare e il relativo impegno extralavorativo,
ricostruire la gestione del tempo extraufficio (tempo per spostamenti casa-ufficio, eventuali
lavori svolti a casa, ecc.), fornire informazioni sullâadozione di forme di aspettativa;
- 4° area - nuove opportunità normative e organizzative, per ottenere informazioni sulla conoscenza della
normativa sui congedi parentali (L. 53/2000) e la previsione di usufruirne, conoscenza e disponibilità e
motivazioni allâadozione di forme di flessibilità organizzativa (telelavoro) e strutturale (part-time), sulla
soddisfazione riferita allâorario di lavoro e sul gradimento dellâistituzione della banca delle ore;
- 5° area - ambiente di lavoro, con riferimento a varie tematiche relative allâambiente di lavoro, quali gli
aspetti relativi agli artefatti fisici (ergonomia e sicurezza del posto di lavoro, le modalità di
facilitazione/integrazione per portatori di handicap), gli aspetti relativi al clima sociale e relazionale
(rapporti con i superiori, con i colleghi, riconoscimento delle competenze e dei risultati professionali), la
percezione di forme di discriminazione e di molestie.
Le informazioni ottenute sono state utilizzate per definire ambiti di attenzione nei confronti delle problematiche
emerse e precisare azioni positive nell'ottica di rimuovere gli ostacoli che impediscono una concreta
realizzazione di condizioni di parità, finalizzate a favorire lâintegrazione dei dipendenti nel contesto organizzativo
e a migliorare la qualità della vita aziendale.
6. CONCLUSIONI
I risultati di questa impostazione sono la trasparenza, una migliore immagine sociale che si ripercuote sul
senso di fiducia degli utenti, il miglioramento delle condizioni di lavoro e l'impiego ottimale del personale,
con migliori prestazioni e minore assenteismo.
Per realizzare questo processo virtuoso si sta cercando di creare una cultura della responsabilità sociale valorizzando
le migliori e buone pratiche, sviluppando progetti formativi finalizzati e incentivando iniziative
culturali e sociali.
In questo quadro, la politica del personale rappresenta la variabile cruciale da sviluppare, con la consapevolezza
che la concertazione con il Sindacato è un fattore di innovazione sociale e culturale per un coinvolgimento
sempre più ampio del personale e lo sviluppo di una cultura orientata a valori etico-sociali, oltre che
di efficienza, capace di realizzare la condivisione degli obiettivi e lâinteriorizzazione di comportamenti adeguati
e conformi allâetica del servizio.
Valori che rappresentano un indicatore significativo del livello di adesione interna, perchè essere portatori
di valori significa aderire ad un progetto sociale e personale che si esprime in ogni momento della propria
vita, anche al di fuori dellâattività di lavoro.
Essere portatori di valori significa aver acquisito nel proprio DNA unâadesione spontanea a svolgere un
ruolo sociale - al di là dellâadozione di codici deontologici ispirati alle migliori prassi - in una amministrazione
che ha scelto di ispirarsi a regole di autodisciplina visibili e vissute come contributo al progresso sociale.
Questa scelta, oltre a conferire valore pubblico in termini di immagine, affidabilità e riconoscimento, può
costituire la premessa per definire forme nuove per affrontare le trasformazioni in atto nel mondo del lavoro
e le sfide del futuro.
Capo
Grazie
Rispondi

Da: xela26/03/2009 10:58:28
il materiale sopra nel caso uscisse domanda sul monitoraggio sull'efficenza e sui servizi inps

molto attuale
Rispondi

Da: x xela26/03/2009 11:00:12
certamente il fine è altruistico e ti ringrazio (nei prossimi giorni gli darò una lettura). Ma non mi sembra correttissimo nei confronti dei colleghi del 20 che hanno avuto meno tempo per studiare e non possono fruire dei suggerimenti.
Rispondi

Da: xela26/03/2009 11:09:43
non sono interessato al concorso, ed e' materiale che come domande potra' essere messo forse dico forse

nel bussolotto visto l'attualita' dell'emendamento del 18 marzo
( criteri per attribuire il compenso salario accessorio secondo i criteri e parametri di produttivita' dell'amministrazione da stabilire con decreto entro 31/07/2009).
comunque a scanso di equivoci mi asterro'.

in bocca a porrari a tutti.
Rispondi

Da: esterna26/03/2009 11:19:34
scusate...forse non ho ragionato prima di scrivere, vi capisco...è che vedo il concorso da dirigenti come qualcosa di difficilissimo e le domande mi hanno sorpreso un pò...
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