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Concorso a 40 posti di Dirigente di II fascia al Ministero della Giustizia
14149 messaggi, letto 369004 volte

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Da: pippino20/11/2007 12:13:00
anche questo è vero. beh, rimando la decisione alla prima decade di gennaio.
Rispondi

Da: Ignoto20/11/2007 12:14:01
Beh, deluso, ma se vai a farlo, ti boccia la Commissione... il che è lo stesso, anzi peggio, dato che le energie ed il tempo di cui si dispone sono "risorse scarse"...e quindi è meglio riservarle per altri concorsi meno blindati di quanto non sembri questo!!
PS. se ricordo bene, il dpr 272/04 stabilisce che la preselettiva PUO' (purtroppo!!! Io avrei messo DEVE, ma tant'è) essere svolta quando il numero delle domande di partecipazione supera di 3 volte il numero dei posti messi a concorso...qui, occhio e croce, il numero di domande ammonta a circa 100-150 volte il numero di posti messi a concorso. Se non si programma una prova preselettiva in un'occasione come questa, allora quando?
Rispondi

Da: DELUSO20/11/2007 12:30:16
Hai ragione, è come giocarsi la lotteria, perché quasi certamente ti boccia la commissione. Ci si gioca la residua speranza che vada bene.
E poi il concorso serve almeno come esperienza e per prepararsi in maniera sistamatica. Le discipline sono sempre le stesse (ad eccezione dell'elaborato sulle specifiche funzioni dell'amministrazione che ha bandito il concorso).
Rispondi

Da: elala20/11/2007 18:12:09
Sapete se è già stata nominata la Commissione?
Rispondi

Da: dubbio20/11/2007 18:21:55
per DELUSO: C'eri a luglio al minlav? te lo chiedo perchè credo che, se ci fossi stato ed avessi visto cos'è successo, avresti meno entusiasmo. Io, da parte mia, ci sono andato, non ascoltando il consiglio di pippino, che ci ha azzeccato in pieno.
Se sei di roma o comunque delle vicinanze fai benissimo ad andare per fare esperienza, a mio modo di vedere. Stesso discorso, anche se più dispendioso vale se sei novizio di concorsi (si spendono soldi si, ma in un certo senso si investe).
occhio però, la delusione può essere tanta!
Rispondi

Da: DELUSO20/11/2007 19:01:12
X DUBBIO
Io non c'ero a luglio al minlav. Ho letto che è stata una farsa e sono preoccupato anche per questo concorso.
Io ho partecipato al concorso nelle Dogane e sono in attesa dell'esito delle prove scritte.
Io, però, penso che bisogna comunque partecipare, senza illudersi di superare il concorso. Per la legge dei grandi numeri, prima o poi qualcuno deve andare bene...............
Rispondi

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Da: idee22/11/2007 08:37:18
che testi state usando?
Rispondi

Da: dubbio22/11/2007 08:46:55
per Deluso: te lo chiedevo perchè veramente è stata una cosa scandalosa. Io a farmi prendere in giro senza vergogna non vado più (almeno mi piacerebbe non vedere le zozzerie che fanno ma purtroppo si è perso anche il senso della vergogna). Pensare che un Consigliere di Stato possa abbassarsi ad accettare e essere compartecipe di uno scempio della legge e dell'attività amministrativa mi fa rabbrividire. Non potendoci fare nulla me ne sto a casa e provo (magari sbagliando) concorsi meno sporchi, almeno da un punto di vista formale.
ciao
Rispondi

Da: Candidato02/12/2007 18:48:21
leggo e riconfermo: vergognoso che non ci siano state le preselezioni...
Questo depone malissimo per la serietà del concorso...
Mah, speriamo di sbagliarci...
Ci si vede a gennaio...
Rispondi

Da: Alta marea12/12/2007 13:55:40
Avete idea di che cosa studiare per la prova pratica?
Rispondi

Da: sconosciuto12/12/2007 14:08:01
per alta marea
dai un'occhiata a qualche bando di gara (appalti) e tieni d'occhio gli adempimenti contabili dei dirigenti ministeriali
Rispondi

Da: Alta marea12/12/2007 15:18:16
Grazie!!!
Rispondi

Da: alioscia13/12/2007 10:07:49
per alta marea, parlano di comunicazione , anzi i processi di comunicazione-
studierei 150/2000 ,direttiva sulla funzione pubblca e un piano di comunicazione.disponibile su cantieri pa.
secondo argomentodirezione tecnica del personale
esempio aproviggionamento delle risorse- i cntratti flessibil ao altri contratti a fine di reperire personale a tempo determinato-
esempio vderei anche una detrermnae i lmiti di incarichi di consulenza
ancora novita', preiste dalla legge 205/2005 sul riordino riforma dell'ordinamento giudiziario, e' prevsita il controllo diefficacia dei servizi, il famoso cruscotto-
come organizzazione si sottolinea che l0 or del ministero e' policentrica con al centro il ministro-
non risulta la suddivisione i processi ad ogni giudice non corrisponde un fficio-( non penso possa uscire il bpr procssing- meglio una ripassata)
strnamamnte non si fa pianificazione eprogrammazione-

 
Rispondi

Da: alioscia13/12/2007 11:13:02
vedi anche sito dirigenti giustizia.fonte dell'argomento
STERO DELLA GIUSTIZIA
Attività giudiziaria e rimodulazione dei
processi operativi di lavoro
I risultati di un percorso di Formazione-Intervento presso gli Uffici
Giudiziari del Distretto di Corte di Appello di Palermo
Pubblicazione curata da
Corrado Squarzon, Università di Trieste
per la progettazione, il coordinamento e la realizzazione
del percorso di formazione-intervento e del volume
Maria Grazia Accordino, Formatore distrettuale
Maria Rosaria Aquilone, Formatore distrettuale
per la ideazione, direzione e il coordinamento
operativo del percorso di formazione-intervento e del volume
INDICE
1 INTRODUZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2 SIGNIFICATO DELL'INTERVENTO FORMATIVO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3 LA FORMAZIONE-INTERVENTO E IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO. UN'ESPERIENZA
SUI PROCESSI OPERATIVI DI CANCELLERIE E SEGRETERIE
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1 L'esperienza formativa della Corte d'Appello di Palermo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.2 Il contributo della formazione-intervento al cambiamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 Il processo di âchange managementâ per la rimodulazione dei processi. . . . . . . . . . . . . . 12
3.3.1 Progettazione organizzativa e programmazione gestionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.3.2 Empowerment, sviluppo delle competenze e ruolo delle persone. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.3.3 Cambiamento della cultura e apprendimento organizzativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.3.4 Governo del cambiamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4 IL CONTENZIOSO CIVILE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1 Il processo operativo del contenzioso civile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.2 Le dimensioni organizzative del âcontenzioso civileâ: ricostruzione, analisi e proposte. . . . . 19
4.2.1 Focalizzazione del processo e scelte di approfondimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2.2 Attese dei clienti, requisiti di qualità e obiettivi di performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.2.3 Il processo attuale (ASIS): profilo e attività . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.2.4 Le criticità riscontrate. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2.5 La proposta di intervento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.2.6 Il nuovo processo âa tendereâ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.2.7 Le condizioni di attuazione in una prospettiva incrementale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5 IL FALLIMENTARE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.1 Il processo operativo del fallimentare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.2 Le dimensioni organizzative del âfallimentareâ: ricostruzione, analisi e proposte. . . . . . . . 28
5.2.1 Focalizzazione del processo e scelte di approfondimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.2 Attese dei clienti, requisiti di qualità e obiettivi di performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.2.3 Il processo attuale (ASIS): profilo e attività . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.2.4 Le criticità riscontrate. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.2.5 La proposta di intervento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.2.6 Il nuovo processo âa tendereâ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.2.7 Le condizioni di attuazione in una prospettiva incrementale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6 I CORPI DI REATO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
6.1 Il processo operativo del fallimentare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
6.2 Le dimensioni organizzative del âcorpi di reatoâ: ricostruzione, analisi e proposte. . . . . 44
6.2.1 Premessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.2.2 Il problema di partenza e gli obiettivi del lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.2.3 Il processo come è oggi e le disfunzionalità. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.2.4 Lo stock delle soluzioni proposte e la soluzione specifica a breve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.2.5 La soluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
7 IL DIBATTIMENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
7.1 Il processo operativo del dibattimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
7.2 Le dimensioni organizzative del âdibattimentoâ: ricostruzione, analisi e proposte. . . . . . 53
7.2.1 Focalizzazione del processo e scelte di approfondimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
7.2.2 Attese dei clienti, requisiti di qualità e obiettivi di performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
7.2.3 Il processo attuale: profilo e attività. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
7.2.4 Le criticità riscontrate. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
7.2.5 La proposta di intervento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
7.2.6 Il nuovo processo âa tendereâ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7.2.7 Le condizioni di attuazione in una prospettiva incrementale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5
1 Introduzione
Mauro Raja, Dirigente amministrativo
Corte di Appello di Palermo
Aldo Vittorio Miceli, Dirigente amministrativo
Procura Generale di Palermo
Quando abbiamo intrapreso questo nuovo percorso formativo
sono tornati in mente gli insegnamenti di due illustri studiosi, il
Giorgi ed il Torregiani, che hanno avuto il merito di elaborare, tra
i primi, una teoria del management pubblico:
a) âdare ai dirigentiâ (e aggiungiamo noi ai quadri) âsufficiente
prospettiva perché imparino, da soli ed in compagnia dei colleghi,
il modo di affrontare più efficientemente situazioni destrutturate,
a proposito delle quali nessuno possa, fin dall'inizio, suggerire
risposte soddisfacenti;â
b) âincoraggiare docenti ed altri che operino nel settore dello sviluppo
manageriale a riesaminare daccapo la loro missione. Essi
non debbono più cercare di insegnare ai dirigenti qualcosa sul
modo di gestire, ma debbono metterli in condizione di inventare
essi stessi le condizioni in cui tutti imparino insieme, gli uni dagli
altri, nello svolgimento dei loro compiti quotidiani.â
L'esperienza formativa fatta e il lavoro di gruppo effettuato ci ha
portato a ritenere che bisogna operare sul mondo del reale e del
possibile, non chiedere ad altri verità su ciò che possiamo, su ciò
che dobbiamo, sulle mete che vogliamo, ponendo una netta
distinzione tra ciò che si può fare (e molto si può fare) e su ciò che
si può proporre, ma è sulla prima locuzione, che legittima la
nostra professionalità, che ci si deve misurare al fine di divenire
attori e non comparse del cambiamento, se si vuole, tra l'altro,
che le proposte trovino un terreno fertile su chi è demandato ad
attuarle.
Da qui la consapevolezza di tendere verso un nuovo modello di
management pubblico efficace e possibile: un management duttile,
propenso a lavorare in situazioni di emergenza e di crisi,
accomunato da una cultura professionale etica del servizio pubblico,
legittimato nel suo potere dal sapere tecnico, fuori dalle
logiche di appartenenza.
L'esperienza formativa sulla rimodulazione dei processi di lavoro,
da noi Dirigenti condivisa con alcuni Funzionari ha rappresentato
un tentativo di impegnare il management nello svolgimento
di uno dei principali compiti che ne caratterizza il ruolo e
cioè l'organizzazione dei processi di lavoro.
La classe dirigente degli uffici giudiziari, infatti, svolge il proprio
lavoro con impegno e professionalità ma spesso, oppressa da
urgenze, scadenze e da carenze logistiche e strutturali, non riesce
a svolgere pienamente le funzioni che più specificatamente attengono
al ruolo di direzione e coordinamento.
Con questo corso abbiamo voluto riservare loro la possibilità di
dedicarsi alla razionalizzazione dei processi di lavoro da essi
stessi coordinati, con il compito, sorretti dalle competenze e capacità
di cui dispongono, di individuare eventuali criticità e di proporre
possibili soluzioni.
Da parte nostra, oltre che un doveroso apprezzamento per il
lavoro effettuato, desideriamo impegnarci a valutare la fattibilità
di queste proposte di miglioramento e a supportarle, ove possibile,
compatibilmente con i mezzi e i limiti della nostra organizzazione.
6
7
2 Significato dell'intervento formativo
Maria Grazia Accordino, Formatore distrettuale
Maria Rosaria Aquilone, Formatore distrettuale
L'idea di un corso sulla rimodulazione dei processi di lavoro è
nata dai Dirigenti amministrativi del distretto di Corte di
Appello di Palermo per la prima volta coinvolti direttamente
nella rilevazione dei fabbisogni formativi dei rispettivi uffici.
Partendo da questo input, l'ufficio Formazione ha progettato un'
iniziativa formativa da condurre con la metodologia della
Formazione/Intervento, articolata in due diversi percorsi: uno
destinato ai Dirigenti, il secondo ai Funzionari dell'Area C.
In una prima battuta i Dirigenti hanno partecipato ad un percorso
formativo (articolato in tre moduli) su organizzazione per processi,
rappresentazione, diagnosi e reingegnerizzazione dei processi,
nel corso del quale sono anche stati invitati a porre l'attenzione
sulle loro realtà organizzative, e ad individuare dei processi
di lavoro suscettibili di ripensamento.
Successivamente, i Funzionari dopo avere affrontato concetti
basilari in materia di strutture e processi organizzativi e appreso
le tecniche di flow chart, hanno elaborato una proposta di rimodulazione
riguardante i processi (Fallimentare, Corpi di reato,
Dibattimento penale e Contenzioso civile) precedentemente individuati
dai Dirigenti.
L'iniziativa che ha coinvolto circa 70 Funzionari ha avuto, quindi,
un duplice obiettivo, innanzitutto apprendere la metodologia
della Formazione/Intervento, metodologia che può essere utilizzata
in ogni processo di cambiamento che interessa l'organizzazione
e, al contempo, ripensare specifici segmenti di processi di
lavoro in ambito giudiziario.
Il corso ha consentito ai partecipanti di mettere in comune la loro
esperienza e professionalità per riflettere su singoli processi di
lavoro, confrontando le prassi affermatesi nei vari Uffici del
distretto, individuare eventuali criticità e proporre delle possibili
soluzioni nell'ottica di una sempre maggiore attenzione all'efficienza
del servizio e al soddisfacimento del cliente.
Questa pubblicazione rappresenta un modo per dare visibilità e
riconoscimento all'impegno dei docenti e dei corsisti la cui attiva
partecipazione si è concretizzata in un risultato apprezzabile e
meritevole che si vuole mettere in comune con quanti operano
all'interno della Pubblica Amministrazione per il suo cambiamento.
Il percorso seguito (dal processo as is al processo to be) è efficacemente
rappresentato da flow chart elaborati dai 4 gruppi di
lavoro coadiuvati da esperti consulenti di organizzazione che si
coglie l'occasione per ringraziare del contributo.
Si precisa, infine, che i contenuti dei lavori presentati nel volume
non hanno pretesa di rigore scientifico e sono frutto dell'attività
svolta in aula dai partecipanti all'iniziativa formativa.
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3 La formazione-intervento e il cambiamento organizzativo.
Un'esperienza sui processi operativi di cancellerie e segreterie
Corrado Squarzon, Università di Trieste
3.1 L'esperienza formativa della Corte d'Appello di Palermo
I contenuti e le metodologie formative del percorso sono stati
impostati avendo a mente tre assi portanti:
a) trattare i concetti di base e le metodologie di analisi organizzativa
impostata sui processi, allo scopo di preparare i
partecipanti fornendoli delle competenze chiave e della
conoscenza degli strumenti per l'osservazione e l'analisi dei
processi organizzativi,
b) sviluppare capacità di individuazione, rappresentazione,
analisi e diagnosi dei processi organizzativi,
c) portare i partecipanti a formulare ipotesi evolutive di miglioramento
di alcuni processi operativi delle cancellerie.
Gli obiettivi di dettaglio del percorso di formazione-intervento
sono stati i seguenti:
o fornire un quadro per la comprensione dei processi organizzativi
â trasferire un metodo di analisi e diagnosi dei processi
â trasferire alcune delle principali metodologie di rappresentazione
dei processi (flowchart, workflow cliente-fornitore)
â fornire un quadro sulla misurazione delle prestazioni dei
processi (performance, efficienza, soddisfazione del cliente)
attraverso l'uso di indicatori
â offrire un'occasione per applicare concetti e metodologie
apprese attraverso esercitazioni e casi
â dotare i partecipanti di strumenti pratici.
Il tratto saliente e originale del percorso di formazione-intervento
organizzato dall'Ufficio Formazione di Palermo sta nell'essere
contemporaneamente rivolto ai dirigenti e ai funzionari. Ciò ha
permesso di impostare un lavoro più efficace, considerato che:
- ogni intervento di miglioramento dei processi operativi
non può prescindere da un forte commitment della dirigenza
- ma al tempo stesso ha bisogno di un coinvolgimento convinto
di tutto il personale e, nel nostro caso, dei funzionari
amministrativi.
Nella sua interezza dunque il percorso formativo si è sviluppato
in due successive fasi:
- dapprima con un intervento riservato ai dirigenti della
Corte d'Appello
- poi con corsi dedicati al personale con funzioni amministrative,
in prevalenza cancellieri.
Fase 1
1 edizione indirizzata ai Dirigenti
Il corso rivolto al personale dirigenziale si è articolato in tre
moduli, ognuno di due giorni. Nei periodi inframodulo i partecipanti
hanno svolto attività di âhomeworkâ finalizzate all'applicazione
dei concetti e delle metodologie apprese in aula. Il percorso
si è completato con l'indicazione di quattro processi ritenuti
significativi da proporre nei corsi dei funzionari amministrativi
per mettere a punto gli approfondimenti analitici e le proposte
migliorative.
Fase 2
4 edizioni indirizzate ai Funzionari
Ognuno dei 4 corsi si articolava in 4 moduli, ognuno di due giorni.
Anche per i funzionari fra un modulo e il successivo veniva
svolta attività di âhomeworkâ. Oltre a gran parte dei contenuti
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teorici somministrati ai dirigenti, una parte considerevole dell'attività
di formazione-intervento è stata dedicata a ricostruire ed
approfondire il profilo dei 4 processi segnalati dai dirigenti.
Queste attività erano finalizzate principalmente alla mappatura
di processo âAS ISâ, alla rappresentazione, individuazione delle
criticità, e alla formulazione di ipotesi âTO BEâ per ognuno dei
processi indicati dai dirigenti.
I risultati conseguiti, riordinati con il contributo dei docenti, sono
raccontati nelle pagine di questa pubblicazione.
3.2 Il contributo della formazione-intervento al cambiamento
Fin dalle prime battute di questo ciclo di formazione, dedicato
alla ârimodulazione dei processiâ, ci siamo premurati di marcare
le differenze nette che distinguono:
a) i tradizionali percorsi formativi centrati su obiettivi esclusivamente
didattici e di acculturazione,
b) la formazione-intervento che utilizza un orientamento
marcato alla concretezza per rendere più efficaci gli esiti di
apprendimento,
c) la consulenza organizzativa che tramite metodologie proprie
di osservazione, diagnosi e intervento permette la definizione
di azioni migliorative degli assetti organizzativi,
finalizzate a mantenere elevati, o innalzare, i livelli di efficienza
ed efficacia e, in senso lato, le performance dei sistemi
organizzativi.
Dunque la formazione-intervento di per sé non garantisce il cambiamento.
Non è il suo obiettivo connaturato. Può dare indicazioni,
come quelle emerse dal lavoro d'aula e presentate nelle pagine
seguenti. Ma un conto è avere delle indicazioni o anche degli
obiettivi da raggiungere. Un altro creare le condizioni perché
quegli obiettivi e quelle indicazioni possano concretamente essere
perseguite e realizzate.
In qualsiasi organizzazione il perseguimento di nuovi e migliori
assetti operativi non si realizza per âdecretoâ. Ovviamente serve
ed è molto utile qualche tipo di atto normativo (anche una circolare,
un ordine di servizio) che dichiari perseguibili nuovi assetti
e renda possibile âscongelareâ un precedente consolidato
âmodus operandiâ. Ma questo si deve accompagnare a una pianificata
capacità di intervenire parallelamente: a) sui diversi tasti
della dimensione organizzativa e b) sulle dimensioni cognitive
coinvolte.
In altri termini, l'attivazione e attuazione della rimodulazione dei
processi operativi che riguardano il contenzioso civile, i fallimenti,
i corpi di reato e il dibattimento potranno avvenire se l'approccio
al cambiamento dei servizi di cancellerie e segreterie verrà
affrontato come processo di change management.
3.3 Il processo di âchange managementâ per la rimodulazione dei processi
I processi di cambiamento debbono essere gestiti in modo adeguato,
in tutte le fasi di messa in opera.
Decenni di riforme della Pubblica Amministrazione, non sempre
andate a buon fine, dimostrano che gli interventi di cambiamento
falliscono più spesso per problemi di implementazione che per
le soluzioni tecnico-organizzative proposte.
E d'altra parte, cambiamenti mal o non gestiti producono effetti
distruttivi sull'organizzazione.
Occorre sottolineare i fattori critici per il successo di un processo
di cambiamento organizzativo.
â In primo luogo deve esservi una forte e chiara committenza
da parte del vertice dell'organizzazione, che deve dimostrare
un costante interesse per gli sviluppi del processo. In caso
contrario, gli interessi contrastanti con il cambiamento avranno
buon gioco nel lasciare semplicemente operare i fattori
inerziali, con il risultato di bloccare qualsiasi innovazione.
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â Devono essere chiari gli obiettivi e la filosofia del cambiamento:
a) si cambia perché c'é una ragione forte per farlo
b) bisogna sapere con chiarezza dove si vuol andare, altrimenti
meglio non abbandonare la strada vecchia e nota.
â Occorre disporre di un sistema di governo del cambiamento.
Per ridurre i rischi del periodo di transizione e controllare
le reazioni al cambiamento, é necessario governare il
processo di cambiamento.
â Occorre garantire la realizzazione di molta informazione,
comunicazione, formazione.
L'esperienza di gestione di processi di Change Management e il
confronto con i casi più significativi dei quali c'è traccia nella letteratura
indicano che le principali dimensioni da pianificare congiuntamente
e in modo coerente nell'implementazione del cambiamento
sono (vedi schema di seguito riportato):
1. Progettazione organizzativa e programmazione gestionale
2. Empowerment, sviluppo delle competenze e ruolo delle
persone
3. Cambiamento della cultura e apprendimento organizzativo
4. Governo del cambiamento.
3.3.1 Progettazione organizzativa e programmazione gestionale
Le attività di progettazione di dettaglio e le fasi di avvio vanno
svolte da Gruppi di progetto, costituiti ai diversi livelli, per studiare,
ideare e soprattutto mettere praticamente in operazione e
eventualmente diffondere soluzioni generali.
I gruppi di progetto e i Gruppi di miglioramento rappresentano
delle strutture temporanee, che sviluppano dei veri e propri cantieri
di sperimentazione. I cantieri di sperimentazione hanno il
compito di progettare ma anche praticare nuovi processi, migliori
funzionamenti organizzativi, nuovi modi di lavorare, modalità
formative più adeguate e di sperimentare e attuare le soluzioni
identificate, prefigurando con ciò la cancelleria che si intende
costruire. La costituzione dei gruppi di progetto e di miglioramento
richiede/provoca un forte coinvolgimento diretto degli
interessati, prefigura soluzioni organizzative che verranno poi
validate ed eventualmente rese definitive, inizia a âfar avvenireâ
effettivamente il cambiamento.
Per la realizzazione del modello previsto a regime si dovrà formulare
un programma di sviluppo, che potrà prevedere diversi
tipi di azioni e una serie mirata di metodologie e strumenti.
3.3.2 Empowerment, sviluppo delle competenze e ruolo delle persone
Il problema più delicato e difficile da affrontare in ogni cambiamento
organizzativo nella pubblica amministrazione riguarda
l'empowerment delle persone coinvolte nel processo e lo sviluppo
delle loro competenze. Vista la situazione di partenza degli
uffici giudiziari, tale dimensione diventa particolarmente critica.
E' necessario in primo luogo prevedere modalità anche informali
per verificare lo stato delle competenze del personale e per
monitorarne l'evoluzione. Tale analisi consente di effettuare un
bilancio dell'eventuale gap esistente tra le competenze richieste
dai programmi di sviluppo degli uffici e le competenze effettivamente
disponibili tra il personale, mettendo in luce le competenze
mancanti.
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E' evidente che tale bilancio é possibile solo avendo chiare quali
sono le competenze-chiave connesse ai servizi/processi che si
intendono attivare. Ed i risultati di tale verifica consentono la
programmazione di azioni di sviluppo.
Lo sviluppo della professionalità e delle competenze degli operatori
non avviene solo o principalmente tramite la formazione. La formazione
é indispensabile per fornire le conoscenze di base, ma l'assegnazione
del lavoro e l'affiancamento sul campo sono modalità che possono
garantire risultati anche migliori. Così come l'addestramento sul
lavoro e gli stage, la rotazione degli operatori, ecc.
Occorre mettere tutti in condizione di imparare dalle pratiche
migliori.
3.3.3 Cambiamento della cultura e apprendimento organizzativo
Progettare e attivare organizzazioni capaci di innovazione vuol
dire agire sulle variabili strutturali, ma anche saper creare e gestire
un âambiente di innovazioneâ positivo. La cultura organizzativa
e i processi di apprendimento (individuale e organizzativo)
rappresentano infatti una dimensione fondamentale del cambiamento.
Chi dirige gli uffici e le persone che vi lavorano ha bisogno di:
â âcapire perché e cosa cambiareâ
cambiare é faticoso e non sempre é necessario e sensato: di
retorica sul cambiamento nella pubblica amministrazione
ne é stata fatta anche troppa;
â âtrovare motivazioni personali per cambiareâ
non necessariamente le motivazioni istituzionali coincidono
con i sistemi individuali di convenienze, ma il cambiamento
passa anche attraverso i comportamenti individuali;
â âimparare come cambiareâ
talvolta l'orizzonte di quello che é stato fatto fino ad ora é l'unico
conosciuto e non si ha idea di come modificare la situazione;
â âacquisire le competenze necessarie per lavorare in modo
diversoâ
alcune volte la sensibilità e la disponibilità individuale
all'innovazione esistono (potenziale), ma mancano le competenze
specifiche indispensabili per consentire all'innovazione
di decollare.
E' responsabilità inoltre dei dirigenti adoperarsi per diminuire gli
stati di incertezza e aiutare le persone a reagire positivamente
all'ansia.
L'intervento deve essere effettuato:
a) sul piano cognitivo: dando informazioni, ascoltando e spiegando;
b) sul piano relazionale: nelle fasi di cambiamento profondo
occorre facilitare le relazioni, sostenere il gruppo di lavoro,
orientare alla cooperazione, definire e sviluppare setting di
lavoro interfunzionali;
c) sul piano emotivo: é utile confermare/apprezzare la competenza,
veicolare i valori positivi e in generale svolgere
una funzione di âholdingâ(contenimento) delle ansie dei
collaboratori.
3.3.4 Governo del cambiamento
L'attenzione al âgoverno del cambiamentoâ è condizione per il
raggiungimento degli obiettivi di progetto. L'input iniziale (normativo
o decisionale) non basta mai per garantire che la direzione
effettivamente assunta dal processo sia quella auspicata nel
momento dell'avvio.
Governare il cambiamento significa:
â individuare responsabilità ed eventualmente stru t t u re
apposite di governo
â programmare precise azioni gestionali
â prevedere strumenti per la taratura delle soluzioni progettate
â prevedere sistemi di monitoraggio del cambiamento.
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Rispondi

Da: marcello18/12/2007 08:14:55
qualche interno ha notizie della commissione o ancora tutto tace ?
grazie mille
Rispondi

Da: SPF18/12/2007 08:39:55
ciao marcello, per quanto ne so io non ci sono ancora novità.
Rispondi

Da: marcello18/12/2007 09:05:18
grazie spf il tuo ministero è un last minute !
Rispondi

Da: idee18/12/2007 09:33:19
ciao, bella gente! scusate il lungo silenzio. Ma sono stata veramente affaccendata: tra controllo di gestione, obiettivi che fanno finta di raggiungere, la farsa del controllo di gestione e chi più ne ha più ne metta..................= grande demotivazione!!!!!!!!! un saluto a tutti ed attendo novità dai bene informati.
Rispondi

Da: SPF18/12/2007 10:40:51
scusate, mi dite quale è l'art. e il comma del bando che indica la durata delle prove scritte? forse non guardo bene
Rispondi

Da: idee18/12/2007 11:44:11
la mia vista mi preoccupa sempre di più. forse ce lo diranno con la prossima g.u.
Rispondi

Da: marcello20/12/2007 09:45:18
saluti e auguri di buon natale a tutti ed un grosso in bocca al lupo a chi tenterà la sorte con questo concorsone omnibus
Rispondi

Da: vittinacrozza25/12/2007 20:21:16
ho saputo (vox populi) che la commissione verra' nominata a gennaio, quindi il piu' tardi possibile, si dice, per evitare che i commissari vengano fatti oggetto di ...pressioni
saluti perplessi
Rispondi

Da: INVI X TUTTI25/12/2007 21:20:02
AUGURI
Rispondi

Da: enzo28/12/2007 11:52:13
avete notizia di un possibile rinvio delle prove scritte?
Rispondi

Da: IS28/12/2007 17:53:31
SI.
SI VOCIFERA CHE E' MOLTO PROBABILE UN RINVIO A DATA DA DEFINIRE.

Rispondi

Da: enzo02/01/2008 09:12:12
Buon 2008 a tutti! Fonti attendibili (penso) mi hanno riferito che non ci saranno rinvii e sono confermate le date di gennaio! Qualcuno ha notizie diverse?
Rispondi

Da: dubbio02/01/2008 16:18:03
io non ho notizie, servirebbe un interno...
Rispondi

Da: paolap02/01/2008 18:05:54
Inoltre il 28/1 c'è il blocco totale dei trasporti per lo sciopero generale. Sarà interessante vedere come si raggiungerà Roma per chi abita fuori.
Rispondi

Da: Un interno02/01/2008 20:16:40
Consiglio di prenotare treno e/o aereo e/o albergo per il 27/1.
Rispondi

Da: dubbio02/01/2008 21:02:35
grazie interno
Rispondi

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